人力资源外包如何成为企业的战略伙伴(4)

米花

财智：究竟有哪些人力资源工作是可以外包的呢？ 柯：如何吸引、激励和留用人才之类的核心工作很难外包。当然，企业可以请外部的咨询公司来帮忙设计一套薪酬方案或一套绩效管理制度，但这不是外包的含义。当薪酬方案或绩效管理制度被企业采用之后，怎样使用这个薪酬工具，怎样进行绩效考核，这些工作还是得由公司内部人员自己来承担。与此相关的一些技术的和事务性的工作，往往容易被外包，如薪资、福利、培训、以及员工原始数据的保管等。 　　例如，员工的培训和发展是连在一起的，培训可以外包，但发展的问题必须由企业自己解决。销售技巧、人际沟通、团队建设等等一系列的培训课程可以外包给第三方公司，但如果要给某个员工设计一个职业发展方案，指导他如何达到一个既定的目标，就必须由公司的人力资源部门和管理层人员共同担当，不可以外包出去。 　　即便是一些事务性工作的外包，如薪资管理，也不意味着所有的事情都由外包公司做。对于整个流程的控制、监督，以及与员工的必要沟通，还是需要在公司内部进行。企业对福利方案、薪酬方案拥有完全的所有权和控制权，这些是不可以外包的。作为外包服务商，在很大程度上，我们只是给客户提供一个后台的支持，我们也是用客户的名义在给它的员工提供服务。所以，我们想表明，外包之后还是需要企业去做很多日常的管理工作，也需要公司去监督外包服务商的服务质量和水平。 财智：对于企业的人力资源经理来讲，可能有一个很关心的问题就是，当他的工作被外包了以后，接下来他的工作该怎样转型呢？ 柯：我更愿意从人力资源管理团队这个概念去谈这个问题，因为他们实际上是以团队的形式在为员工进行服务。 　　在这个团队中，可能有两种类型的人。有些人只习惯于处理行政性事务，那么，当他的工作被外包了以后，就不太可能有多少向上发展的空间。对于这些人，我们认为他可以在企业的其他部门寻求一个类似于行政管理的工作，或者他也可以跳槽到那些提供外包服务的公司，去继续为更多的人提供行政管理方面的服务。 　　另外一种人，有发展潜力，但是平时却被很多行政性事务给缠住了手脚，总是显得心有余而力不足。在工作外包以后，原来70％的时间是行政性事务，30％是核心战略方面的事务，现在却颠倒过来了，变成了70％的是核心战略方面的事务，30％是行政性事务。这样，他就可以通过外包，把他的时间和精力腾出来，专攻于自己感兴趣的事业领域。例如探究行业内薪资与福利的发展趋势，例如营造公司内部的工作环境。他就可以为企业的高管层提供一些在人力资源方面的决策支持，从而成长为一名真正意义上的幕僚。 　　对于第一种人，很多欧美企业的做法是，当赋予企业某人一个行政性事务的同时，还会为他规划一个今后的发展方向，为他留意公司内部其他的一些适合他的机会。但是对于国内的企业，由于他们从来没有为员工做职业生涯规划，如何安置现在的员工就成了人力资源外包时碰到的一个实质性问题。如果这样的一个企业要考虑外包的话，与此同时，它就需要对员工的能力做一个很好的评估，看他们到底还能适合哪些岗位，以便能够帮助他们顺利地转型。 　　所以外包并不会对人力资源部门的人员构成威胁和伤害，实际上还能帮助他们更好地思考、并且有更多的时间去寻找一个适合自己的定位。