恒伟公司的员工培训计划

老小

恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司已有培训体系与人员结构 ) V- s( P7 |! I! ^+ }+ ~+ k 1. 公司三级培训体系如下所示： 一级培训 # d4 r, z5 R* K. ? 内容：具有共性的培训。 具体任务： ! ]9 S% }* [* E7 F+ L6 n （1）新员工进厂培训； : t2 o, `6 [1 E3 l! F + V. o4 V5 e. ^ （2）整个公司计划进行的培训a； ! }$ C5 K6 P" t. w* u4 L' [8 Z - D. M5 T+ a- }+ ?9 ~5 x }* m （3）二、三级培训做不了的培训； （4）关键岗位培训b。 2 V# Z* M' v$ _ 组织者：公司的人力资源部 培训量：大 3 a+ w' f$ R2 [1 `2 k/ \$ q j5 ^+ X3 u2 C [$ W0 X1 ` 师资：由人力资源部统一任命，比较规范 , E' L4 _1 `% F" Q * E% t! h u# W4 _) a: d 二级培训 % w( E3 z1 ~- d7 b- U# R 内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。 & |% m: N3 y% L: M ; H; s: z* U7 O: F* }8 | 具体任务： （1）本部门系统的人员工艺、技术培训； H0 r; ~" E/ }/ T- V4 l （2）公司下达的培训任务； （3）职工的岗前培训。 组织者：各部门、各分厂 3 d( ?9 W. s1 ~$ w# W % V8 a* O7 _7 s4 i$ s; y 培训量：中 师资：师资选择不很规范，稳定性较差 三级培训 3 Z" s6 x1 ]6 P& X" }) @ 内容：重点是针对操作工人进行的。 " c9 `7 R7 s2 C. Q8 P7 p+ C 具体任务： 0 o0 U! v( _: \ , Y1 j$ |4 U8 l4 b8 [/ f （1）一般人员的上岗培训； . B- Q2 M+ d! H: a* [: q （2）公司下达的培训任务。 组织者：各部门、各分厂 6 k$ e* V" E/ J& R% F4 z 培训量：小 师资：师带徒，规范性就更弱 ' C; r J5 d. z# ]: B T ' J3 ~" C, D4 [$ T6 Q' z1 n* Q 种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。 ( }% x4 L/ h# u0 H$ | 教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。 注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。 % v+ | `( S) @9 y& g( G" [& h b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。 8 w4 o: |. h0 x' d% ? 对公司已有的培训体系有以下说明： " ~8 {7 N F3 v5 n # R4 Y7 A& p1 a8 M: m! b! P ①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。 7 `$ W# m2 i0 W; `( y ②公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。 ( c4 a2 |- W2 h- }3 b4 N( b1 S. y

renliziyuan001

 

据了解，人力资源管理师的职业资格证书“含金量”较高，对申报者学历或工作经历也有较高要求。凡取得本专业或相关专业博士学历，或具有硕士学历，连续从事本职业3年以上；或具有本科学历，连续从业6年以上；或具有大专学历，连续从业8年以上；或具有高中、中专学历，连续从业10年以上；或考取助理管理师职业资格后，连续从业3年以上的企业人力资源管理人员，可申报人力资源管理师。随着经济全球化的脚步逐渐加快，要求中国企业人才进一步社会化、国际化。人力资源管理师专家还认为，这种趋势进而要求人力资源管理的社会化和国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理，并且由“重管理、轻开发” ...
随着经济全球化的脚步逐渐加快，要求中国企业人才进一步社会化、国际化。人力资源管理师专家还认为，这种趋势进而要求人力资源管理的社会化和国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理，并且由“重管理、轻开发”走向以人力资源开发为导向。以上信息由顶级人力资源管理师 人力资源管理师和社会保障部、教育部、工业和信息化部、国资委、工商总局、全国工商联和共青团中央等部门最近联合发出通知，要求各地抓紧实施＜三年百万高校毕业生就业见习计划＞，按照计划，从 200zdjtzgm9年到2011年，用3年时间组织100万离校未就业高校毕业生参加就业见习。
通知要求，各地人力资源管理师社会保障部门要组织开展离校未就业高校毕业生的登记工作，鼓励和引导他们参加就业见习。有条件的省市，应建立就业见习网站或网页，方便毕业生通过网络报名。
通知规定，见习之前，见习单位和参加见习的高校毕业生签订就业见习协议，明确见习期限、岗位职责、见习待遇、见习计划安排，以及见习单位和见习人员的权利义务。见习期间，见习单位要指定专人加强对见习人员的工作指导，努力提高见习质量；加强对见习人员的管理，维护见习人员的合法权益。高校毕业生见习期间由见09zdzgm112习单位和地方政府提供基本生活补助，单位要为见习人员办理人身意外伤害保险。 高校毕业生在同一单位见习时间一般为3-12个月。见习期间或期满后被见习单位正式录用的，单位要及时与高校毕业生签订劳动合同，缴纳社会保险。见习时间可作为工龄计算。没有被见习单位录用的毕业生，见习单位应为见习人员出具见习证明，作为用人单位招聘选用的依据之一。
在各地确定见习单位的基础上，人力资源管理师社会保障部将会同相关部门定期共同确定一批国家级高校毕业生。
由人力资源管理师及时报道:由中国国务院发展研究中心所属中国企业评价协会和国家发改委所属中国人力资源开发研究会联合主办的“2008-2009第四届中国人力资源管理大奖”颁奖典礼，4月11日在北京全国人大会议中心举行。此间，深圳航空公司荣膺“十佳企业”称号，同时以“特色航空公司的人力资源管理”摘得本届大赛“成果金奖”，成为深圳特区唯一获此殊荣的企业。
深圳培养的首批163名企业人力资源管理师近日获颁证书。据悉，这也是全国首批人力资源管理师。企业人力资源管理师属技师级别，按照深圳的招调工政策，调入深圳不受指标限制。

fyseric

培训前的引导也是非常重要的，要让员工有接受培训的意愿和动机，才能事半功倍

wiven

其实好的培训不一定需要很充裕的时间，能在有限的时间里改变人的观念，让人重新思考问题，就起到了培训效果。

riiiky

[quote]以下是引用智仁者在2004-3-1 11:46:38的发言 3 V# r3 f3 M! K+ F y好，有钱有时间培训工作有时就好开展。 $ q0 C+ `1 o! I1 J6 y% i: y% l **************[/quote] 我单位去年进行的一项培训，有钱，有时间，有师资，有场地，有培训对象，但搞砸了，有的课程40人就剩了10多个，切肤之痛 4 y9 P, @9 s" n6 a6 `( _当然原因有很多，但我总结下来最重要的一点就是：培训是一项系统工程，是一个体系，给1000个人武装到了牙齿，这1000人也不是军队，没有系统的组织协调，是做不好这项事的

虫子大哥

培训是长期过程

智仁者

好，有钱有时间培训工作有时就好开展。

司南.lee

我在市场上怎么没见过恒伟的微波炉呢？质量如何？价位？

riiiky

俺只说一条，培训要和企业远景、和职工切身利益挂钩， . m8 O( J: U. C4 t& N( F b( {7 p不培训，不考试，不及格，就下岗！

老小

2.恒伟公司人员分布 ! S" S! c: r8 i 2 H0 F5 R, K2 z1 R, m" k ①公司决策层9人（公司一级领导） ②公司中层管理人员132人（公司各职能部门管理骨干与管理人员） 6 x4 y$ R' J- ~5 [1 C ③车间主任26人（各车间的正副主任） / f' H8 N- j7 j5 N. B ④车间班组长99人（各车间的正副班组长） " E" k' d$ a# B4 R. h7 B ⑤车间管理人员27人（车间里的事务性管理人员） - v6 s& r/ o& d# l! b9 J ⑥科技人员114人（研究所的研究人员与车间的技术员） + K% ?' t* t* x6 Q5 v9 I+ y ⑦销售人员340人（销售公司的人员、内勤50、外勤290） ( w0 w3 {2 ]# \+ S" @ ⑧售后服务人员91人（维修人员、内勤50、外勤41） ) k8 i" p8 n: j9 P5 P6 f8 ?, u+ K ⑨一线生产工人2395人（生产线的工人） 4 l) J( \6 y. ` ⑩重要铺助技能岗位242人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等） . U: m/ I6 M* g0 ]1 a& Y 合计：3475人 0 T4 M2 X% V+ B3 u 二、公司已有培训存在与面临的问题 （1）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。 , b( [, d8 R* _* e# r$ B/ E4 G （2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。 此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 6 G) M, O- D. o: `1 @ （3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 9 V+ \4 I$ g5 }* x （4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的； 7 j( X% u2 _5 ^. R& [& a" e& F 他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。 ) S+ d& K. q: F! ^( N2 T & @$ O$ P1 p) H+ A& y7 S （5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。 ! V: B6 N8 p/ w G1 w 9 u- b) P9 c8 |- X) X 在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。 5 R C8 _$ t0 I" g; ?4 ]" B ' ]8 y) i+ p }% Z% ]3 N& d （6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。 8 o. M; } s0 v2 I & i5 S- C% S+ U( h. U K+ q% I: Z （7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题