我这样做GE人力资源工作（1）

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4月19日，鲍伯?科卡伦首次以GE首席教育官身份来华，和有关部门商讨中国国有企业领导人培训事宜，并在清华、北大、上海交大等校讲演。其间，接受了记者采访。 鲍伯?科卡伦已经在GE干了23年。当然，在第14年时他曾离开过一段时间，因为当时正处于经营困境的GE没能提供给他更好的职位。 但离开GE一个月后，鲍伯就后悔了。他说，“换公司后我才知道GE和一般公司区别在什么地方。对于一个人而言，能在GE这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人才在一起工作才是最大的挑战和乐趣。” . \0 Z% O: i) E* o7 G& M1 d$ C) d于是1年半以后，鲍伯又回到GE，一直做到今天的位置――GE集团副总裁兼首席教育官，领导着被喻为“企业界哈佛”的GE约翰?韦尔奇领导发展中心。 ' E/ O/ a' `. S1 f 12岁确立人生目标――当一个工会领导人 3 g, p1 `+ J0 ]3 H 在GE的职业生涯中，鲍伯曾8次变换工作单位，但工作性质却始终和人力资源相关：从最初人力资源培训工作的实习生，到GE总部信息技术部及公司战略举措部人事经理；从GE在墨西哥的人事总监到GE医疗系统集团负责人力资源部的副总裁；再到现在的职位。 , f; ]% \- |) r) `8 {" a9 k8 } # V0 q6 f W1 n8 P% ?- H3 I鲍伯的职业选择可以从他父亲那里找到答案： " j9 U6 _6 o/ C3 U' \7 c! t& y; x 鲍伯的父亲获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有以神职为终身职业，而是选择了娶妻生子，并做了一个工会官员。 0 d3 v, _8 T* H+ D) p作为5个孩子中最小的一个，鲍伯称，他12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标――当一个工会领导人，尽管他还不太知道工会领导人究竟是干什么的。 0 }( f O1 b: n3 E8 u5 h ) F( Q* J0 F' q在鲍伯印象里，父亲是个非常有原则的人，有着自己的一套价值观，并且非常愿意帮助别人和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。 ' ?3 W" \% f" S# v# t( s. F年轻的鲍伯懂得，要想实现人生目标，必须去读商学院并拿到学位。于是他做了，而且选择了劳资关系专业。令他失望的是，上学第一年，教授们要他学的却是管理课程――在鲍伯看来，这是和劳资工作对着干的事情。 5 V' c: B9 I& a! A$ T4 }一年的学习令鲍伯对管理的理解产生变化，他发现管理本身并不像他想像的那样邪恶――真正的错误在于那些滥用制度、滥用特权的经理们。同时，鲍伯也发现工会领导也经常作出错误的决策，经常在不利的决策做出之后，才去讨价还价。 + V( S Z: d6 t ( O# g7 R5 I% O/ s基于这样的认识，鲍伯决定要进一家公司从事人力资源工作。当时给定的目标是做一个有着500人或800人工厂的人力资源经理。在他28岁的时候，这一目标已经实现。 * a: v5 o9 A7 K- E+ c . l3 d3 a1 n A' d; G“人力资源经理的责任是，不要让人才资源被浪费和挥霍掉。” & X; t) o5 W' D! p( i# y; Q 鲍伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。 # g5 N" U9 B& O# ~他说，一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。但同时，作为企业的领导人之一，还应当懂得平衡的艺术：要在雇员、客户和股东三者之间找平衡，用三条腿走路，从而为企业创造良好的业绩。 $ Y" _ \+ J; O 9 l- a8 M) s' d" H1 }- j“如果你盘剥客户，通过价格敲诈和低劣质量来利用客户，他们就会离开你，而你的业务就会土崩瓦解；如果你为了股东和盈利而盘剥雇员，那么他们会反抗，从而导致人才流失和产品的低质量――你的企业就不会出色；如果你盘剥股东，不给他们回报，那么他们会撤资，你的公司也就走向失败”。 在鲍伯眼里，公司人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者，正如财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用――没有被浪费和挥霍掉，并且使资源得以增长和发展。财务管理人员和人力资源管理人员都不是公司的直接运作者，但他们是重要的顾问。 8 y8 h% N: u' x “最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。” 7 w ~7 ^3 q# T# _! R) E0 G 作为首席教育官，鲍伯对GE的成功有着独特的理解。他认为，GE最擅长做的事情，就是培养企业领导人――尽管当别人提起，《财富》500家企业中，有168家企业的CEO来自GE时，鲍伯声称连他自己都没想到会有这么多。 7 C* Z/ E" H, |9 Y: |鲍伯用简短的语言勾勒出GE培养领导人的环境和方法： # b* @1 D4 j1 `3 D , _! v' t- X4 y首先是招募杰出人才――正如一个好的大学招收优秀学生一样；其次，要有强有力的业绩文化，强调业务结果，还要有共同的价值观；再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位，给他们挑战极限的机会；还要确立责任制，如果一个人负责某项工作，他就对此负全责；同样重要的是完善的考评体系，要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估，并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。 7 f7 i6 o) y6 x! Y7 Y ( i5 G, Y6 ^, \5 B$ B鲍伯不讳言，人的一些素质是天生的，而GE最喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人。他说：“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都挺身而出。不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。” 什么叫进取心？ 鲍伯说，比如在大学会有这样情况：有的学生考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道错在哪里了！”；也有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。那么，前者便是有进取心的人――有个前提是，谁都喜欢去喝一杯。 $ @# C& N1 X6 d ! E' ~- I) u, Z/ P K联系到自己工作经历，鲍伯说，所谓进取心，最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。你会有点害怕，害怕自己是做得最差的一个，会被开除。所以你不甘心，于是就埋头苦干，把工作做得很出色。 , N1 r8 m$ I9 [8 K0 X + h& j. N) U/ K/ u5 T“相信我，你应该终你一生进行学习。” 9 h3 E! p6 K3 i7 D7 n: J! U鲍伯总结出，一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”――学习曲线与两方面有关，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。在开始阶段，花上很多时间，大量吸收信息和数据，但不知意义何在，觉得一切都乱糟糟的；有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，突然开窍，因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。 对个人来说，学习和提高都充满乐趣，如果干一个工作时间太久了，一切按部就班，人们就会感觉平淡。如果这时候停止学习，就像身边的水在涨，而你站在那里不动，也不会游泳，你就被淹死了； + c& ?3 j0 R% M “相信我，你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。”鲍伯激动地说。 相应地，公司的责任是创造一种优良的、充满竞争、每个人都有机会脱颖而出的环境。