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和公司一起成长--薪酬是个过程

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海棠

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会元

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[LV.1]初来乍到

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电梯直达

楼主

发表于 2004-4-20 13:32:00 |只看该作者 |倒序浏览

伦理必要，但层级不要有隔阂　　■文/洪国基北京联宝通讯电子科技有限公司总经理　　虽然联宝是台资企业，但他生于北京，确确实实是纯中国大陆血统的一个品牌。当我在接总经理的时候，我们董事长给我一个旨意，提出一个外来企业要想在陌生的土地上获得成功，必须要紧密结合当地的人才跟资源。联宝在2000年以前，有16位台资主管，这成为联宝一个很沉重的负担。我进来后，就进行了调整，到今天只剩下我一个主管，原因就是经营人才必须要当地化。　　我们并不强调军事化管理，而是强调和谐。管理特点上，我们比较开放，平等，跟老板之间有什么事情，可以直接跟老板沟通，任何级别的员工都可以找我聊。我的门永远是为他们开着的，只要你敲门，你就可以进来坐坐。因为所有公司的主管是基于工作需要而设立的，大家都是在为一个工作为一个目标来服务。当然，伦理是必要的，但层级之间没有必要有太多的隔阂。所以，我们公司里面没有太多的条条框框，而是以伦理为纪律，和谐共同发展。　　　　和公司一起成长——薪酬是个过程　　■文/黄沧江旭宝企业集团高尔夫俱乐部副总经理　　没有一个老板做企业的目的是让员工不高兴，或是为了剥削员工。有些人认为台资企业存在这样的现象，可能是在宣传上会有一些误解。　　现实的环境，做一些薪资的规划，是环境的需要。大陆发展迅速，比如一个工厂有4万人，如果有3%的流动率并不高，那每个月也会有1000多个人流动。对一个企业来说教育训练、培训的成本很高！　　培训是个能力养成的过程，不像西方企业，只把符合条件的人高薪招聘过来！刚进台资企业会觉得薪水不高，大学刚毕业的待遇不如其他公司。这只是一个过程而已，当累积到一定能量之后，回馈一定会更多。有些人不接受这种理念跑掉了；有些则留下来和公司一起成长起来。　　　　有提案就奖励　　■文/张大英成霖集团中国生产事业处协理　　我1992年在台湾加入成霖，从基层开始做起，做过设计、品保以及管理，是在成霖里面土生土长的干部。1999年开始在大陆常驻。当时公司发展到一定程度，需要派人到大陆。当初来的时候没有想那么多，觉得未来的发展趋势。刚过来也是从事生产管理。目前负责整个华南地区的生产销售。　　成霖1979年在台湾成立。去年营业额11亿人民币，产品主要是外销。主要精力放在国外，国内市场介入很少。大概3%左右。产品线主要是卫浴设备。目前在深圳有三家公司，人数接近6000人。在台湾总部，主要是业务与研发等部门，大概只有200人。与做内销的大陆市场完全不一样。定单掌握，通路非常重要,现在董事长在台湾、大陆、美国三地跑,不仅维护老客户，还要开拓新市场。而在工厂的工作，是从接定单开始的，在这之前要做的就是设计工作，研发，满足客户需求。　　我们成霖是采用人性化管理。每个人都有充分表达意见的权力。办了很多刊物让我们的员工、干部都能畅所欲言。设意见箱，办报刊，在强调秩序，纪律的同时，我们也鼓励员工提案。只要提案就有10块钱，如果采纳则有几百、几千元的奖励。这是一种激励。　　　　诚信与忠诚是两回事　　■文/黄俊杰深圳台协副秘书长　　欧美企业与台商扮演不同的角色，台商如同学校，招聘员工所付的工资比较低，但同时要考虑到员工产能也低，需要加入培训成本。有些员工发现，他们做了一年，老板给他们加的工资可能达不到应有的市场行情，这是因为老板要考虑企业在他身上所花的培训成本。这就是与市场行情存在差额的原因。　　　　台商当然都希望本土化，这样成本可以降低。但有些情况下，台商发现大陆的干部，员工比较不好用，而用台干的好处是，大部分台干都知道自己该干什么，你不用告诉他公司的规章制度是什么，不用催他去加班。他会自觉去做。　　所谓的不信任，主要是说台商不信任大陆干部的能力和忠诚，而不是诚信。国内员工比较有跳槽的倾向。一般来讲，台商不会怀疑大陆员工的诚信，但诚信与忠诚是两回事。他们宁愿用一个三倍工资的台干，因为放心。　　　　我和大陆同事没区别　　■文/林世丰研华(中国)有限公司嵌入式电脑事业部总经理　　我在美国念MBA时写的毕业论文就是关于“如何把公司的产品做到中国市场来？”做完这个调查，我已经发现中国大陆确实比较有前景，我决定毕业后来大陆。　　当时愿意来大陆的台湾人还比较少，我看好的一是语言相通，二是中国大陆处在一个上升的阶段，发展空间比台湾要大得多。现在来大陆快6年了，在大陆结婚，太太也是大陆人，父母亲也从台湾来到这里定居。而我带这个事业部从最早期到现在的6年时间，成长了近20倍，速度很快。　　在台湾如果不是中高层的话，也不可能到大陆来工作，因为我们不会花费比大陆员工高3倍的工资成本来找一个台湾的员工。现在的研华“台干”的比例是3%，多集中在管理层。最近在深圳的研华调了很多台湾主管过来，都是以前台北分公司，高雄分公司的主管，来担任深圳分公司的部门主管。台湾员工和大陆的员工差别还是比较大的：台湾、香港、大陆这个大中华区的经理人，人才的评价和营销的贡献都在比较接近。将来的台北也会像中国任何一个城市一样，融入到整个华人的区域中来，越来越多的大陆人到台湾工作，也会有更多的人来大陆工作，整个大中华区的差异在逐渐缩小。