绩效管理简介

汪良

　　绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
8 Z) ^5 l6 p. w! T3 \+ C　　绩效管理首先要解决几个问题：
　　（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
　　（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
　　（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
  n  I$ m( a7 S, S9 m* r4 e　　绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

残梦断忆

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汪良

互相学习

_天之痕__

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汪良

• 把绩效考核当作绩效管理
  

只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。

• 管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情
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管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。

• 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够
  

人力资源经理在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

• 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪
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由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

汪良

　　绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
　　在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
2 c8 P4 Y( j. q　　目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：
$ ^* A0 R3 P- i7 o2 E% E; W　　绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
% y# _8 ?- }6 b2 u, X9 u　　建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
　　绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
　　绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
( Y- n4 c/ n) Q: ~, q　　系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；
0 _! S6 p3 m  E9 T2 \! P　　系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
  Z2 ^# B1 E# s! a5 u( e　　绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
　　绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
　　体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
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汪良

　　（一）关键绩效指标(KPI)
( H& u$ ^, a, R1 ^　　即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
0 z5 l  q7 I* ?* M　　KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
　　（二）工作目标与过程设定
; k0 u2 o+ K0 b6 M$ S　　即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

汪良

　　1、制订考核计划
　　1）明确考核的目的和对象。
　　2）选择考核内容和方法。
　　3）确定考核时间
, X: ]* P9 h+ O# i3 d5 E& q　　2、进行技术准备
" g* J8 X, @  k2 w, i% G/ @　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
　　3、选拔考核人员
* X$ O, ~/ W; U5 M% y& m# C　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
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• 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
• 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
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　　4、收集资料信息
$ o9 O" R4 `" G7 K, P" f& Q* @. ]　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
3 @% t! y# i$ ?8 j: d( \　　5、做出分析评价
: [3 B) f+ e2 g) n/ g　　1）确定单项的等级和分值。
　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。
　　3）对不同项目考核结果的综合。
7 H# _) z: s, o2 A1 M  Q- s2 _　　6、考核结果反馈
　　1）考核结果反馈的意义。
　　2）考核结果反馈面谈。
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• 建立和谐的面谈关系的几个方面；
• 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。
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　　7、考核结果运用
　　考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

汪良

　　1.绩效管理有利于实现企业经营目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。
8 Y3 u, ?  u( D　　2.满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。
  Q% E" B* S& W% I, \7 i　　3.解决管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前发展。
　　4.配合人力资源管理体系的运行。绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系如图所示。