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超越管理的手段和工具

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浪子回头金不晚

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会元

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电梯直达

楼主

发表于 2004-4-25 15:47:00 |只看该作者 |正序浏览

21世纪是管理手段和工具百花齐放的年代，6个西格玛管理、5S管理、平衡记分卡管理、企业关键业绩指标管理……成功地运用这些管理手段和工具，企业能大幅度地提高其运作效率。但是，“效益”与“效率”之间的差别是极其重要的——效益代表做正确的事，效率代表正确地做事。对于总裁来说，“做正确的事，追求效益”，才是最根本的，必须谨记：路走错了，效率越高，对企业造成的伤害越致命！总裁不能被各种管理新概念所迷惑，必须“形而上”地思考，必须做到多元化思考：同时关注结果和过程，关注生存和发展以及同时关注业务和管理。同时关注过程和结果伦敦历史上最悠久的银行之一的巴林银行，突如其来地倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训：1992年，数据显示，巴林银行驻新加坡机构的盈利水平迅速提高。对于这一数据，巴林人深信不疑，甚至将“亏空银行，大做假账”的里森奉为英雄，最后导致了巴林银行在1994年倒闭。如果巴林银行能关注一下过程，建立一套比较完善的审核体制，里森那套简单的行骗手段也不会频频得手，巴林银行的历史也会改写。在今天这个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。在关注企业经营结果数据的同时，我们还要努力去真实测评导致这些结果的正在发生的过程——新产品开发周期、顾客满意度、研发投入程度、产品退回率等等。同时关注结果和过程，只有这样，企业才能从容面对未来的各种变化。同时关注生存和发展大多数企业都有一个这样的心理盲区：全神贯注于现有业务，使出浑身解数来开拓现有产品的市场，销量增加；市场需求上去了，增加产能；产能上去了，再开拓；如此循环往复，奔波于其中。直到有一天，企业发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。这时，面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，只有为数不多的企业能幸运地存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面10年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。居安思危的道理谁都知道，但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时，却没有及时地意识到：应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务，并在这两个层次的业务之间保持平衡，为企业的未来发展留下后路。一般而言，这一局限通常有两种表现症状：一种是将大量的资源花费在现有的日趋成熟的产业上，而对影响企业未来的因素未加以关注，导致企业最终因缺乏发展后劲而走向衰亡。 “只看到自己前途无量，不理现在的生存之道”，则是这一局限的另一个极端。前期网络经济中大量“不会赚钱，只会烧钱”的网络企业就是这种病人。只有同时关注到生存和发展的企业，才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，实现持续增长面临的中心难题。同时关注管理和业务东北某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。尽管这一事件成为业界的一个笑谈，然而有很多总裁在谈笑他人的同时，却不知自己正在跨入这个谬误的另一道门：在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看，这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是，总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。在面对企业未来挑战时，“抛弃原有的单一线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力”是成功总裁的必行之道。