“4+2”什么对企业真正有效

浪子回头金不晚

只要改进特定的管理实务，就能保证公司的绩效优异。 必修4项：主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织结构。 战略必须清楚专注 无论你的战略是低价竞争还是推出创新产品，都必须明确定义并清楚沟通，让员工、顾客、合作伙伴、投资人都充分了解，这样你的战略才能成功。 一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上 二、由外而内指定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和作为 4 n5 a$ w' R- K. }- _2 c3 p6 G三、保持警觉，随市场变化来调整战略：不只监测顾客和对手的动向，也观察相关行业情况。 . n6 @; e+ c# J2 U2 T$ ~. z四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略 B4 }# Y. ?( @% e8 z. `五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域 执行必须毫无瑕疵 “成功者”总是能持续遵循自身的价值主张，来满足顾客的期望。质量不佳一定会造成伤害，所以你绝不能被列入业界质量排名的末位。 : ]) Q; _6 W$ n5 Z9 p6 {% z1 X/ \一、持续提供符合顾客期望的产品和服务：讲求运营与执行技巧，努力达成“符合顾客期望”。 # s- \; r8 ]( f2 S二、授权第一线员工回应顾客的需求：通过训练和授权让第一线员工当机立断做出正确决定 三、不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费：企业不可能在运营的每一个层面都完全无瑕疵从而赢过对手，而要判断用哪些流程能最有效满足顾客的期望，然后集中精力与资源，尽量提升这些流程的效率与生产力。 ) ?7 P8 w2 A- m% C* n$ Y企业文化要以绩效为导向 " Y$ k9 g& K5 @7 Y企业是否以绩效为导向，最佳指标之一就是看企业如何处理绩效不佳的员工。如果你无法开除这种员工，那么最好要有心理准备，他们会逐渐腐蚀企业文化，削弱周遭员工的绩效。 / Y: f3 m* e) j7 g一、鼓励人人全力以赴：鼓励每位员工都为公司的成败负责 3 k* |& ]' h. ?二、赞美和金钱鼓励员工的成就，持续提高绩效的标准 三、创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境 + H4 D9 b9 i- D& s2 ^3 D四、建立并奉行明确的公司价值 9 Y9 F# v' S+ v7 C( d' a组织结构要保持扁平迅速 2 ]4 m9 \* [: ^一、去除多余的组织层级及官僚化结构和行为：减少官僚作风，简化、简化、再简化工作。 ( Q6 k# J# i% ~4 S) p4 j @二、促进全公司的合作和信息交流：我们应投注相当多的时间和精力来执行合作与交流 三、让最好的人才上前线，让最优秀的一线人员适得其所：公司的前途并非依赖于高级主管的聪明才智，而在经理人和员工的努力奉献和创造力。 选修2项：次要管理实务——人才、领导、创新、兼并和合作。 留住优秀的人才，培养更多人才 o9 s- I# y' i- D衡量组织内部人才的质与量，最重要的指标是你能否在公司内部培养出自己的明星，而不是你能否在危机时以重金礼聘到外面的优秀人才。 7 ]4 N9 B* J# ?. g- I8 F一、尽量选拔内部人才担任中高层职位：因为你往往根本无法确定挖来的人究竟才干如何 二、设计并持续推动一流得教育培训计划：以确保员工的稳定性以及对公司的忠诚度 / c' V2 ]# i7 q0 j三、为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作：最令人持续专注于工作的方法莫过于让他明白，无论发生什么事，他都得自己想办法。 四、高层主管亲自出马争取人才：他们认为这项工作太重要，不能只靠人力资源部门。 让领导人专心经营公司 公司首席执行管对企业绩效平均影响幅度可达正负15%。 一、鼓励管理层加强与各层级员工的关系 二、鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力 三、指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事 四、公司领导团队的报酬与绩效密切相关 创造能够改变整个产业的创新 能够不断推出创新的产品和服务。要有能力预见产业中会破坏现状的事件，而不是只被动地采取措施。 一、引进创新技术和经营模式：把焦点放在足以引发震撼效果地创新上，让竞争者退避三舍。 ) X! z, b; _) m( n二、运用各种技术设计产品和强化运营 * `& D- [8 O% K& Q三、在需要淘汰现有产品时决不犹豫：竞争态势紧迫，稍有迟疑就可能让对手抢先占领市场。 通过兼并和合作来成长 一、收购能善用现有客户关系的新公司 二、收购与公司现有优势互补的新事业 6 S% B) x6 f$ X0 q9 E5 a2 ^0 Y# B三、跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业 + Z$ ~" F0 a- _, U9 s" S, t四、培养有系统地辩识、筛选和执行合作案地能力 0 G- {* R) {% h

老小

企业确实需要这几件东西，全做好不容易，选修还可以