创业家的四种精神

顺予

使命，愿景，创新与激励，是伟大创业家的关键词。 1 v0 a9 b& |0 a$ u: c创业家精神不是源自严密管理的官僚企业，而是来自诸如松下幸之助、本田和盛田昭夫这些亚洲大公司的创始人，来自利华、戴姆勒、布兰森这些欧洲企业的创始人，来自沃特森、迪斯尼和沃尔顿这些美国传奇企业的创始人，同样也来自上百万个默默无闻但为经济增长贡献了95%的份额的小企业主。全球最伟大的创业家都拥有如下四个基本的特征：使命感、产品/服务的愿景、快速创新和自我激励。 ( G" T: D- v- [: X; |使命必达 4 T/ n! i0 @* c2 b3 j' I q 9 B% P* v% A; @ ( m0 V2 r7 h% ` “我的责任就是为公众提供卓越的产品，丰富他们的生活，并带去乐趣。如果我们公司的利润下降、收入减少，就说明了我们没有履行我们的社会责任。”——松下幸之助 松下电器创始人 $ R: y, F6 D. c& K7 W 7 J1 w4 h; a1 U+ d5 q 创业家们坚信，他们的事业对全人类有着重要的意义，他们坚信，他们能为消费者、员工，当然也包括他们自己创造价值。我们称他们的工作带有使命感。这就引申出两个问题：我们的战略是什么？我们如何实现它？在这两方面都表现出众是所有伟大的创业家的共性：他们能制定聪明的战略并创造卓越的价值。这就是为什么使命感在创业家精神中高居榜首的原因。 : h7 z+ a& l ^: S6 C1 N) L d3 ^ . x, K$ p& Z/ J. l( E 本·特里戈（Ben Tregoe）创立了一个公司，其目的是帮助全球的生意人提高他们做决策的分析能力。四十年后，与他人共同创办的这家凯普纳-特里戈公司（Kepner-Tregoe）培训了全球五百万人。他说：“当你谈及公司战略的时候，无非就是说你的价值、信念和基本目标。接着是对产品和市场的切实了解。如果不能归结到产品/市场以及先做什么，后做什么的话，你就什么也成就不了。描绘你的组织最终会落实到如下问题：你提供什么样的产品或服务？向谁提供？” $ S0 u2 n! H9 g3 f7 l+ j/ c 8 s* J; G5 Q% A, r1 Z+ d: \ 这就是完成一个商业计划书的简单方法：第一，问你自己，我们能做什么，擅长什么？请尽可能地列出详细清单；第二，在你所在的市场或希望进入的市场里，有哪些需求还没有得到满足，或是没有得到充分的满足；最后，列出在进入市场后，与你的竞争对手抗衡时，你的优势所在。 $ T; `! x; ?5 c2 s5 j r + \4 H8 d- T$ `, _" n8 D) u ; Q6 e: N, x4 |. ~3 k 不管你是正式还是非正式地做计划，都请记住： # R7 G# a$ z( U' S- k6 p $ U, G; \0 q$ ?0 ~, f; M- _ 专注你的客户 你擅长什么？固然，创业家们对自己的产品都情有独钟，但他们都清楚，让消费者也热爱他们的产品才能最终站住脚。 $ P7 x4 ^) j% P/ j2 _ 认清标准 选择市场和产品时，有两个攸关成败的标准。一是市场的需求，从消费者的数量和销量来分析，市场有多大？市场是在上升？下降？还是原地不动？这些需求对市场来说到底有多关键？是必不可少的？是一种奢侈？还是一种时尚潮流？二是竞争性的定位，与目前市场的参与者相比，你生产的产品或者提供的服务更好吗？更便宜吗？更快吗？ ( c: s' ]) N0 d6 y w' h o0 S$ l. K" }* K: o* v, r! J' | “我们怎样才能实现它？”这是个事关企业文化和价值的问题。对创业家而言，创造并维持企业的价值观，意味着要确保企业专注于实施商业计划的关键成功要素。战略和文化必须匹配，这种匹配在3M公司就很说明问题。说到产品创新，3M公司可谓闻名遐迩。通常，该公司有30%的利润都来自新产品。3M是如何实现这一目标的呢？第一，他们首先做计划：在公司的增长战略中强调新产品的核心地位。其次，他们围绕产品创新来打造公司文化，他们让产品创新成为公司主要的，事实上是唯一的公司价值观。 3 u; w& r/ E! v; x 请别忘记，培养一系列价值观的目的在于支持你公司的商业计划，从而提高公司的竞争地位。发现并创造价值观能让公司的竞争力最大化，你可以考虑如下要点： 1 U. d' B+ Y* R; } * u& H& z, e( J& m5 ^" ` 提升你的竞争力 什么样的价值、行为和原则能够提升你的核心竞争力？是产品质量吗？是创新吗？是员工的关系吗？是客户的服务吗？还是快速的反应与行动？ 0 H+ p( U/ ]7 F 齐心协力，众志成城 要在那些体现竞争力的领域表现出众。作为领路人，你必须有坚定不移的承诺，必须身先士卒，否则，别指望赢得他人对公司价值的承诺。 1 Y8 ^( _; F. ?- L6 a& t 价值观不在多，而在于精，要尽可能简单 你擅长的领域到底有多少？追求三个，也许你只能得到一两个。公司的价值观是员工日常行为的准则，这就意味着，价值观要深深地印在员工的脑海中、耳朵里。 ' ~: n) Q) m: S6 _) J. [2 J! I0 n 决不妥协 一次妥协也许就会葬送你多年的努力，因此，在价值观上，你一定不能让步。如果你不能坚持原则，你的客户和员工将首先感受到，他们将永不原谅你。 6 w- ?* p- a6 S+ |( E 6 N5 Y5 H+ f* @( l - @) @- ^: p+ e) `) C+ k 热爱客户和产品 5 H3 D9 @, \1 c5 n % l) b# ?1 q' F& Q0 n2 A8 P5 h4 E . P6 y) N4 u9 K7 ?; ?. {5 X : {, j% f; H- V' E7 c+ k( Y“这款电脑是我们创造出来的最棒的工具……但最重要的是让电脑走进千家万户。”——史蒂夫·乔布斯 苹果电脑、NeXT、Pixar等公司的创始人 8 m! J) A: ^8 m0 y7 n9 \4 x % t. d/ Z! j, K : h f5 L& l8 V0 [1 g, T( E 每一本讲创业家精神的书都会谈到愿景，但什么才是愿景呢？其实，愿景就是一件事情：清楚地描绘出需要并愿意购买某种产品和服务的消费者。 7 H9 a |6 q. `0 V p# e& `. s - I, V% ]. |6 z2 T2 { 乔布斯避而不谈管理的问题，不谈最新的财会方法，也不谈苹果电脑如何保持增长。在他脑海中，其实只有两个基本观念：客户和产品。乔布斯和其他一些创业家给我们最大的启发是，他们都只有单纯的、紧密相关的客户和产品的愿景。伟大的创业家同时具备这两个观念！他们既关心产品，又关心客户，二者浑然一体。产品和服务是创业家热情的推动力，也应该是你和你的公司的推动力。点燃这种热情有两个方法：爱你的客户、爱你的产品。 创建绩效与承诺 b# |6 v# \- R% l; r. W/ H创造并维持一个伟大的公司在于经理和员工的绩效和承诺。记住，改变行为的最简单、最便宜、最有效的方法是，确保每个员工都清楚他们的表现所带来的积极或消极的结果。按照下面的顺序来提问，你会发现哪些环节需要调整。

顺予

自我激励 : O8 P! p3 v+ Z% y; W" h9 w( t 6 I! ~! ` \$ \! Y1 L1 y; q. d# [" ?- y“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”—罗斯·佩罗 电子资讯系统公司（EDS）、佩罗系统公司（Perot Systems）的创始人 1 z# p6 X4 p- u6 T# z( @$ z( L 自我激励是创业家和官僚主义者的显著分别。伟大的创业家，如利华、本田、盖茨和佩罗在他们的工作中展示了两种品质：一、他们热爱自己的事业，他们全心投入。二、在从事的事业上，他们总是表现出众。为什么他们能自我激励呢？道理很简单，他们敢于面对结果，无论好坏。结果来自客户，而且总是及时、准确而有力地到来。 9 ]0 X$ k3 C" N/ K2 o 给予自主权，要求可靠性 在充满创业家精神的环境中，向员工授权、给员工自主权，就意味着员工要对结果负责。布林克尔国际公司（Brinker International）的罗恩·麦克杜格尔（Ron McDougall）就做到了。在二十年里，员工人数从0增加到90,000对其他公司的人力源部来说无疑是个头疼的事。麦克杜格尔说，让员工放手工作，自己负起责任就是关键所在。“我们切实地在放权。每一间餐厅都像价值两三百万的工厂。当完成了目标，他们就能拿到奖金。所以，员工都极力促成目标的完成。”事情的另一面是，在这个环境里，没有麦克杜格尔称为“懒汉”的位置，“他们会给别人树立坏榜样，留着他们会影响士气。在这里，你必须先下手，砍掉树上的枯枝，因为枯枝让整棵树显得难看。” & M" O( l' w, X7 z6 K& M* M' v 5 r. ]+ ^* O L% A- a! b 祸福与共 一个创业家会面对公司的祸福，同样也要和自己的员工一起担当，公司和员工一荣俱荣，一损俱损。与员工同舟共济是必须的承诺。切记，当你规划公司未来时，一定要把这个因素考虑进去。 . E c* _3 L/ }$ Y( \ 把你全部的才情都奉献给客户和产品 创业家全副身心地扑在客户和产品上，这就是专注。你应该具有这个品质，并将其传递给自己的员工。在一些公司，为了引起老板的垂青，员工将精力耗在了内部的争夺上，或其他一些事情上。当然，这些事情只有在你容许下才会发生，如果员工把做了一次漂亮的演说所得到的荣耀看得比将合适的产品发送到客户那里更重要的话，说明你已经遇到问题了。 6 w' h/ s' @& ]8 B( F; \. f# @ 以结果为导向 面对员工的狐疑“如果我这样做了，会有什么结果？如果我不做，又有什么后果？” 你必须有力地回答，你必须将每个员工的工作与结果密切联系起来。他们必须清楚，良好的表现产生积极的效果，糟糕的表现带来消极的效果。如果你做到了，就能从每个人身上挖掘出创业家精神。 * t) {; s6 C5 z2 }5 r w6 G