HRM新任岗位的前三个月，你会怎么做？

hehewowo

来中人网N久了，一直受益良多，我做HR10年，一直在上市公司的制造企业，现在这家上市公司做了七年，做过培训经理、招聘经理，子公司的人事经理，但基本到头了，总部的人力资源部经理和我是同龄人，但比我资深，集团的人力总监是公司创业元老，也不比我大多少，去其它业务部门一是没有机会二是我还是希望在人力资源发展

最近准备跳槽到一家新公司，因为跳槽经验少，想问一下论坛的各位大虾，你们到新公司做人力资源经理，前三个月会先了解些什么事情，怎么做？怎么样才能体现自己的价值，度过试用期。

这是一个中小企业的HRM，直接对总经理负责，是一个做新研发产品的制造型公司，企业存在有近十年，预研投入到生产时间不久，已有盈利，产品很不错，如果中国的环境仍然是这样子的快速发展，企业的成长性会很好。

我自己拟子一下思路，请指正，如果回复比较多我将整理一下，与自己收集的资料以及自己的经历结合，写一篇新任人力资源经理的头三个月供大家借鉴。

企业背景及我了解的人力资源状况

1、  新兴的企业，产、供、销一体，公司只有一种产品，但有三种类型，一个产品是与其它公司合作，属于技术引进已完成预研准备投入生产，一个产品是在他人产品上做部分模式化设计，产品以OEM为主，一个主打产品主要销售模式是大客户销售，因为是替代型新产品仍在市场培育期，产品并不稳定还有一些小问题。

2、  公司总经理是做资本运作出身，对产品对研发不了解，管理是松散型，基本以下面人的意见为主。主要团队管理者是三个研发的经理和一个销售一个技术服务经理。接触中感觉团队并不团结没有一般创业型企业朝气和凝聚力，这个团队有过一次变化最开始的元老级人员除一二人还在管理团队外，其它都已走，三个研发经理都是从其它公司挖猎，产品之间相互独立，互相间有看不起的感觉。销售和技术服务经理一直在外面看不到人。

3、由于管理团队的影响，员工也感觉比较松散，薪酬在75均线附近，但离职率较高，并且企业发展较快，人力需求旺盛。

4、公司薪酬较可有一定竞争性，公司无人员长期培养的规划，倾向于在同行业挖猎人才。

5、人力资源团队现有三个人，一个招聘经理比较有想法和冲劲在公司人缘很好也得到总经理认可（不知道为什么没让他直接做人事经理），一个是绩效经理没人事经理的时候做过短时间的代经理，感觉性格偏内向可能是理论性的人，销售部门的经理对其认可度不高（可能是营销的考核之前有过问题）一个是人事专员刚毕业不到一年的小女孩性格感觉较好，也比较热情。

我计划入公司后头三个月的主要工作安排

1、  先了解前期人力资源状况：包括人力情况盘点，公司组织架构及发展变革、管理团队的情况最好能有背后的一些细节情况及历史渊源、总经理及各部门对人力资源的要求、问题、不满。

方法：看前期的一些报告及报表、人力资源团队成员的约谈、和总经理及各部门经理约谈，关于这个约谈的内容，不知道各位是否有好的建议。（我拟的提纲是对所管辖部门的人员情况了解（绩优绩差员工、核心岗位及骨干员工）、人力需求及具体要求、人员培养需求（特别是一些需要内部培训的岗位）、对人力资源的不满与建议（比如考核方式、薪酬）、顺便了解一下他们的思维方式及性格。总经理对人力资源的期望值

2、 入职后比较紧急的一些事项和必须要做的事项

方法：通过前面约谈和前任留下来的交接，拟三个月的工作计划及月度工作时间推进表，先规范人力资源部门的一些工作制度和流程

3、  一个月左右拟定一份公司人力资源报告（现状及风险控制方面），重点写改善，针对一些现状可能会有一些人力资源的项目推行建议，必要时引入外部资源。

4、  从我现在了解的情况来看，重点可能会放在人力需求的满足、人员流失率的减少、管理团队凝聚力的改善、核心人才的培养规划。

    因无经验，请各位斧正！

hehewowo

这周到了公司报到，先和总经理和各个部门的见了一下面，本来周一有一个会议是准备在会议上面正式露个脸的，结果因为出差的人太多会议没有开成，中高层中有一个老乡一个校友算是找到切入口了
/ M5 x0 q, ^9 `1 x. a9 T然后是疯狂的招聘中，今天面试五个总经理看中了四个，另一个主要是考虑到竞争对手的关系怕是双面间谍没敢要，结果薪酬没谈拢，只确定了一个。
. K# i0 l5 H4 X6 u7 l3 `; y发现公司聘用研发人员的思路是可培养、稳定性弗、能做事还不能薪酬要求太高的！希望节后的成功率能好一些

liguangsky

贴主本人思路很清晰，做事很有条理性。“梦子蒽”的建议很好。不建议刚到公司就香想全面开花。另外的公司制度流程一般都是经过一段时间的沉淀的，建议你做规范、修改时要慎重。

mcqueencc

因为无经验，学习一下

wubin001788

这种情况纠结的地方是：一方面新官上任都想干点成绩出来证明对得起老板的工资，另一方面空降兵落地，头3个月除了日常事务的处理之外，能做的只能是熟悉公司情况。记得有个高手说过，他当时也是刚刚空降落地，他说：我要用6个月时间熟悉公司，3个月适应公司，3个月融入公司，然后才能谈去改变公司，呵呵！经典。

Duncan2011

诚如大家所言，下面几方面
0 _! \9 z' v8 O  w1、先了解情况：高管的期望、HR内部的分工想法建议、中层的想法、前几任为何离职的原因（尤其是这个，甚至需要跟前几任谈谈）。
2、拟定一个有轻重缓急、主次分明、容易出现效果的的计划（包括团结和稳定HR内部）。
3、争取高管（这里的总经理和管理团队）的支持。
& R* X1 D6 W, P( x# D/ u) c- l4、坚定地执行。
5 x2 H) }/ u1 Q! U# v# ~
: g* j( Q( [5 ?3 _  `当然，在执行中，不管是大事还是小细节（包括跟老总沟通一个什么事情），都要思考好和想想对方（或者受众）的可能反应，想想PADC（计划、预估结果、做、过程控制），做好充分的准备，展示专业的素养。这样，才能树立很好的第一印象。

stephenzhou

学习了。

syrah

作为一名空降兵，我个人认为，还是要多观察，不要马上去更改原有的流程， 先把公司的文化理念弄清楚，再改变也不迟，还有你手下的员工，所谓先安内，再安其它部门， 要知道对 于空降，多少双眼都看着你。

黑山老牛

我也在考虑，是否要跳下

cascade.fly

私下觉得以前的HRM换得那么勤快，有时不只是之前HRM的原因，一定有企业内部的原因。
# T. m# K) k; m很多时候一个人的力量在短时间内很难改变大环境，还得先了解熟悉适应后，再慢慢改变。
6 U1 }5 x; B1 r$ ?我觉得HR工作要有连贯性要做出成绩，还得要时间。而有些企业老板往往急于求成，希望HR在短时间内作出大的改变和贡献。如果没有达到他们的要求， 这时就会认为HRM不专业，或是不支持HR的工作。所以，我觉得在前3个月了解情况，建立好的人际关系， 特别是老板的亲信，帮他们解决些问题，让他们觉得你专业，与他们打成一片，这个还是蛮重要的。否则，他们在背后穿小鞋就麻烦了。部门内部要稳定，只有团结好部门建立威信，下面的工作才能开展。