如何设计合理的薪酬体系？

福田虎

随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 二、薪酬体系设计程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。 三、薪酬体系设计要解决的问题 1、短期与长期的结合 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 2、个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。

山峰仞

不错，有借鉴意义。

飞雕

很成体系，就是一般人难以掌握！