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电梯直达

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发表于 2011-9-24 22:58:15 |只看该作者 |正序浏览

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绩效管理操作手册

目录

第一部分：绩效管理综述

一、绩效管理
二、绩效管理过程
三、绩效管理适用对象
四、绩效指标的主要形式与内容
五、建立绩效管理系统的条件

第二部分：关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标含义
二、关键绩效指标设计基本方法
三、关键绩效指标体系建立流程
四、在实际工作中的应用

第三部分：工作目标设定

一、工作目标设定的含义
二、工作目标的设计

第四部分：绩效计划

一、绩效计划的含义
二、经营业绩计划的制定
三、员工绩效计划的制定

第五部分：绩效辅导

一、工作中的辅导
二、中期回顾

第六部分：绩效评估与绩效应用

一、绩效评估
二、绩效结果应用
三、绩效计划修订

第一部分绩效管理综述

一、绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
图1：绩效管理的PDCA循环

绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
☆ 计划式而非判断式
---着重于过程而非评价
---寻求对问题的解决而非寻找错处
---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
---是推动性的而非威胁性
☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进
---改进与提高绩效水平
---绩效改进的目标列入下期绩效计划中
---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力
---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质
---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程
二、绩效管理过程
在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划
1. 制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2）行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）
M：可衡量的（量化的）
A：可达到的（可以实现的）
R：相关的（与公司、部门目标的一致性）
T：以时间为基础的（阶段时间内）
2. 对目标计划的讨论
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3. 确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
（二）绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：
（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确并加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈并直接参与；
（6）针对结果目标和行为目标。
（三）绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1）量度：量度原则与方法
（2）评价：评价的标准和评价资料的来源
（3）反馈：反馈的形式和方法
（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
（四）以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
三、绩效管理适用对象
1、按管理层级划分
绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。
管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。
普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。
生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。
因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
2、按工作特征划分
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。
对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
基层操作员工：标准比较法
中层管理人员：目标管理法
高层管理人员：非结构化法
四、绩效指标的主要形式与内容