本文版权属 义乌小凤所有
转载请注明: 中人网论坛- 义乌小凤-( 链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=484272)
引言：一个义乌老板如是说：一直想找到一个合适的人选，负责企业的内部管理及部门协调工作，或者说就算是常务副总吧。可一连找了好几位，都不能如愿。 一名义乌当地的企业主坦陈：“一个职业经理人在一个企业能呆上一年就已经不错了。”甚至，一年换了四名职业经理人，在义乌的一些企业中似乎也是见怪不怪的事了。
接要：民营企业在我市经济社会发展中扮演了核心角色，从这个角度讲，我市民营企业的成长关乎我市经济的发展。2011年我市被列入综合改革试点城市，在这么大好的形势下，我市大多数民营企业发展速度让人称叹，但企业内部管理却又多令人扼腕叹息，其中人力资源管理问题尤显突出。企业经理人的聘用则遇到外聘由水土不服，内培战略高度不够的窘境。在创业初期，义乌民营企业凭借国际商贸城的集群效应、政府的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利因素很快立足，同时市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足够的生存空间，但近几年所呈现出来的“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂所隐藏的危机导致企业寄希望于外聘的经理人来全面解决公司发展的管理问题，但引入的经理人在短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失，这种情况在目前的义乌民营企业具有一定的普遍性。这也给在义乌工作的经理人提出了更高的要求，同时也引出了今天的论点。如何把公司的发展战略与人力资源管理提升至一个相对平等的层面，同等重要的地位。公司发展战略不仅要将业务战略建立，更需要将战略性人力资源管理。 关键词：民营企业 人力资源管理 对策 战略性 随着竞争的急速加剧，盈利空间的明显减小，企业的快速发展，这给义乌的民营企业提出了更高的要求——提高管理水平、增强核心竞争力。义乌的老板、企业管理者都在反省两个问题：一是为什么会这样，二是如何才能有效的突破，快速的找到解决之道。 在分析问题为何产生之关，我们先要来看看义乌民营企业发展的特点，民营发展过程中的人力资源管理。 例：某企业成立于1998年，以销售起家，最初连人事管理都还谈不上，2002年注册成立贸易公司，开始配置办公室管理人员，主要负责行政事务工作，人事工作仅包含招聘部分，2005年公司注册成为实业公司，人事部逐渐从办公室独立出来，慢慢形成期初的人力资源管理，2008年迅速扩张成立集团公司，设立了真正意义上的人力资源部门，将人力资源工作摆到重要位置。并设立未来三年目标上市。 类似本例中企业发展规律，在义乌很普遍，在人力资源协会的帮助下，本人近几年与数百位企业中高层管理者及企业主沟通，得出以下四个矛盾： 1、企业快速发展与企业内部管理跟不上发展速度的矛盾。 企业业绩的迅速增长、发展带来的内部变革对管理需求、层次跨度特别大，这种情况下，现实中缺乏足够的成功经验借鉴，更缺乏拿来即用的策略。面对企业内部管理的难题，企业主走出困境的呼声足够强烈，解决困惑的需求足够明确，并清晰知晓解决问题的行动要足够快速 2、企业快速发展过程中面临内部人员能力不足及外聘人员无法发挥作用的矛盾。 企业主意识到需要职业经理人，需要专业的人力资源管理者，有的老板已经开始大胆启用外聘总经理。但引进的深圳、台湾、上海等多地的高级企业经营管理者或职业经理人50%左右不到半年就离开义乌，80%左右能坚持到一年，能留下来的可能不足10%，能融入企业也少之又少，这是实际管理过程中较为普遍的现象。前几年引进的人员在离开义乌时，也会带着义乌特色的企业管理概念离开，而本土的管理者在真正意义上还称不上职业经理人，大多被事务性的工作所累，缺乏战略性管理的眼界。老板在花重金外聘职业经理人之后都会安排明确的职务，比如副总经理、某某总监或经理。但随之又产生了以下问题：其一不授予其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。其二，重金聘来的人才不甘于弯腰，提供了方案，但方案与实际企业着陆还需要更进一步的操作说明。从这几年的经历来看，思路和方向是清晰了，但回到实际转化还有一个过程。大多数的义乌民营企业的经营者不具备系统的管理知识，而经理人提供的方案不够具体实际，因此也很达到软着陆，真正的将方案实施看到结果。在这方面的冲突就表现出——高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀, 而经理人则又不熟悉如此背景环境，则就形成了在经营管理过程中常有不尊重人才意见和人格的行为, 对人才吹毛求疵、求全责备的双立局面。于是，经理人们工作不了多久就愤然辞职，公司再招新人，这一现象在很多企业反复循环着。 3、企业内部管理及人力资源管理发展的速度与企业业务快速发展不相匹配的矛盾。 经理人管理效果显现的时间周期与企业发展需求的时间周期不一致。当前社会正处在一个迅速变化的时期，企业生存发展的压力比较大，因此企业总是希望自己能够在尽量短的时间内发展起来。这种期望值得尊重，也可以理解。但是，在这种紧迫感之下，也滋生了大跃进的心态和做法。值得关注的是业务成绩的提升能在短时间内得到体现，而管理则不是一蹴而就的，需要有一个建立体制、引入机制、培养人才、坑实基础的过程，这个过程建设过程是缓慢的。新制定的管理机制在半年内很难看出明显的效果，而业务的迅速增长使得企业的管理现状早已发生了变化。而民营企业在制定发展战略时，往往以业务发展为企业发展，很少考虑企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。则明显就形成了业务是动态的，增长的，管理是静态的，不随业务增长的局面。 那么如何来有效的解决这个问题和现象呢？ 我们不防来看一下，全球华人企业顾问中心 CEO 陈生民分析,从公司的角度说,不同的发展阶段需要不同的职业经理人，“职业经理人如果不能适应公司的要求，公司肯定会给他们很多压力并渐渐将他们‘架空’。”台湾首富, 原台塑集团董事长王永庆任用经理人的做法似乎值得国内的企业老板和 CEO 们借鉴和学习。熟悉了解王永庆和他企业的人都知道他手里有四张“王牌”，这四张“王牌”便是四位管理能力突出的CEO。四个CE0 分别负责企业在不同时期的管理与操作，第一位 CEO 负责开创新公司，之后由第二位 CEO 来建章立制，再由第三位 CEO 来担当企业制度规范化后的快速成长，最后一张“王牌”CEO 专门负责拯救危机中的企业。 借鉴成功企业的破解思路，给我们指引了一条通往成功的路——分阶段，准定位，有目标、有规划来做企业管理。 第一、用战略性的思路将业务发展与企业管理相结合，即战略性人力资源管理。 所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。 在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 确实，在义乌当下的民营企业人力资源管理的下，不可避免的要做很多事务性的工作，战略规划也是阶段性的工作，不可能天天那里做规划，如果是这样，规划做出来如何去落实，执行。站在总经理的角度上去思考：企业需要解决什么？仅仅是这样还不够，还要学会细化，分化，实化。比如：如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？为什么人员流动率居高不下？如何更好的激励员工？把细化内容和实操步骤也加以演示，让战略性的管理建设真正的落地生根。现实是，我们的大部分人力资源管理者因为企业的一时不接受，而产生了情绪，又有太多的流程和系统工作丧失了系统思考的能力，情绪的负作用导致又很难回归到公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，另一方面又不屑从小事积累而形成强势。义乌的民营企业人力资源管理者，是要先会做“消防员”，再做“指导员”。所以，作为一个人力资源管理者，要上得去下得来稳得住。从做“事”到求“是”，最后取“势”。 第二、走一条双赢的道路即经理人先对企业战略的树立、梳理与认同。其次，调整自我的定位，变自己的想法为老板的想法。融入企业、融入团队再提升企业，提升团队。 我们试想，对于外聘的高级职业经理人而言，既然选择了义乌的中小企业，就像挑媳妇一样，不轻易的进入也不要轻易的放弃。面对如此具有发展潜力和如此快速发展的企业，要有敢闯敢干的精神。我们的经理人要有扎根于义乌，为企业发展想尽办法不到长城非好汉的精神，经理人要做好挑战专业水平软着陆的思准备，即将专业问题为普通可执行措施，白话操作专业管理，对企业管理实行软着陆。 无法准确的定位自身。确实义乌民营企业的人力资源管理者不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因。进入企业以后，了解企业发展的原因和背景，分析未来发展的合理性与可行性，员工发展的空间。多一份欣赏，多一份了解，多一份付出。与本土的人力资源管理工作者与企业管理者打成一片，即融入到团队里，但同时保持着咨询、变革的角色，而本土企业主，对于引进的职业经理人，要本着尊重专业知识，向专业学习的学生角色。如此结合，相信职业经理人从专业的角度梳理出来的企业发展可行性分析与合理性分析，双方都重新进行定位，重新进入管理角色，这些无一不是和企业管理的知识和能力挂钩的。这也是你能力最好的证明。 第三，借用外力支撑，保证人力资源管理战略得以有效的运行，有效的引导职业经理人不偏不倚的将专业知识植入企业。 成功决不是独自支持着一个项目，更何况民营企业的管理在专业与非专业之间，一个公司的成功是靠一个强大的团队，绝非靠某一个人就能出色的完成的，更何况如今是团队做战的时代，空降的职业经理人则更加需要一只强大的手来维护和支撑个的专业的管理知识来运化企业管理向前发展。不管是公司，还是职业经理人都可以借助第三方力量，比如说：人力资源协会、专业管理咨询机构和培训机构等。对于公司来说，借助第三方的力量，一方面可以检验和监督职业经理人的专业管理能力水平的是否有效运用，是否符合公司的发展所需，出现磨擦的时候可以借助第三只手来调和。另一方面对于经理人来说，可以站在更为专业的角度有效的引导企业维护各项系统有效的运行，为企业在发展过程中所面临的各种管理问题提供专业化解决方案，而我们的第三方机构，则可以结合职业经理人的方案与企业的实际所需有效的培训和转化专业管理知识，植入现代化管理体系，并辅导实施，提升管理效益，创造价值。如此一来则形成了多赢的局面，让职业经理人有足够的空间来打造企业运营的管理体系，也可以使企业管理进入一个打基础到提升的良性循环，更让咨询机构收获成功案例。 政府的力量是无穷的。从我们义乌的人才高地政策来看，我们的企业务必清楚的认识到，对于大环境而言，与珠三角、上海杭州等一线城市相比，我们整体的管理体系是相对落后的，有强列的危机意识的。正是因为如此，我们的政府为了扶持企业引进高级人才，才出台了一系列的引才、集才、留才的政策。我们的企业要借助当地相关部门的政策和力量，充分解读我们政府的人才高地政策与项目化引才的政策，通过这些政府我们是完全可以让高级人才有一种能在义乌的民营企业工作是一种荣耀感，能为义乌的经济发展做出切实的工作是一种成就感。 结 论 企业的发展是动态的、复杂的，不同的发展阶段标准不同，管理需求也是各有差异。义乌企业的快速发展，给管理提出了更高的要求，也给经理人的管理水平提出了更高的要求，因此很难找到一个统一的、完整的答案。应该承认，管理的领域非常广泛，在义乌现有的经济环境下我市的民营企业有着不同于大型企业和外部民营企业的特点，找到一条真正适合我市中小企业的管理发展之路，更需要我们积极深入探索。面对西方企业管理的成熟，与大型企业的管理的实践相比，义乌的民营企业发展情况更具特殊性，情况更为复杂，面临的难题与挑战更为严峻。 正是在这种急于求成的毛躁心态下，这些企业忽视了应该为引进外企职业经理人所应该搭建的良好的过渡和辅导机制。外聘的经理人进入本土企业并帮助企业实现腾飞，不是一件一蹴而就的事情，这需要各个层面上的缓冲过渡。但是，大部分企业却都选择了直接把外企经理放到了台前，缺乏一个缓冲的空间和过渡的机制。义乌的民营企业小而多，发展之快，竞争之剧烈，容易出现企业经营者力不从心、企业发展困难、甚至存活困难。 企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。人力资源管理，战略性人力资源管理是义乌民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前情况看来并不理想，并没有成为企业发展的发动机。本人以A公司（义乌真实的企业）为例，就其企业发展之快速，人力资源管理跟不上发展存在的问题，就从战略的思维引导，双赢的角度入手，经理人融入的心态干事业，第三方咨询机构引导加监督的措施来保证，提出粗浅解决措施。希望能起到抛砖引玉的作用，使义乌民营企业的人力资源管理问题得到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。一起来深入探析解决企业发展之道。 在这里我首先要由衷地感谢我的老师们。其次是要感谢义乌人力资源协会的同仁们，给我提供更多的信息与帮助，感谢义乌市人事局对协会工作的支持，得以让我能站在义乌特色的民营企业人力资源管理角度来分析和提炼平时工作中的管理感受，这都凝结了大家的帮助，关心与支持。 谨以此文献。 出处： 1、《战略性人力资源管理》 方振帮，徐东华，中国人民大学出版社，2010-5-1版，ISBM9787300120669 2、《人力资源管理概念》 董克用，叶向峰，李超平，中国人民大学出版社，2011-3月第11版，ISBN 978-7-300-08241-7/F2821 3、《民营企业管理创新探索》 李国荣，上海财经大学出版社; 第1版 (2008年11月1日)， ISBN: 9787564203337, 7564203331 4、《浙江民营企业家研究》课题组，浙江民营企业家问题研究[J]嘉兴院学报，2001，7（5）；25-27
| 
窥视卡
雷达卡
发表于 2011-10-19 14:42:17
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
发表于 2011-10-19 14:59:31
