[分享] 跟着前辈学做人力资源

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欣然如月

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[LV.7]常住居民III

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发表于 2011-10-28 19:52:08 |只看该作者 |正序浏览

本帖最后由欣然如月于 2011-10-29 08:43 编辑

一直对行业内各精英都非常羡慕嫉妒，时常也在想我什么时候能成为他们那样的人。有幸与某名人共同进餐的机会，借此学习了关于人力资源相关问题。对自己所关注的给予答疑解惑。现总结分享给像我一样正在朝这个目标迈进的HR们。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

一、人力资源就是做战略、做文化

1、企业战略，是老板的梦想，要成为什么样的公司，业务方向、规模、规划等。需要多跟老板沟通。公司有战略，人力资源一定要跟定战略，没有战略时要紧跟业务发展的需要，否则就不能被业务部门所接受，业务部门的负责人其实也要花20%的精力在做人力资源的工作，如果你能深入到他们的需要中，你就能被接受；

2、企业文化，是老板心里想的，但是不会说出来的东西，你要去发现，找出老板的闪光点，掩盖老板的不足。从中提炼出企业愿景、口号、企业目标等。

二、人才储备

1、人才选拔

1) 对于应届毕业生，选拔标准更多是其潜质。有一点，我们在公司内要说人才是培养出来的，但是其实人才是天生的，是有天赋的，天才不是靠培养出来的，是与生俱来的；当然培养也很重要；

2)要根据企业文化去选拔人才，要清楚企业本身的企业文化是什么。

3）关键人才要重点关注，特别是给予相对于同行业竞争企业高的薪酬吸引人才。人才是需要抢夺的。这次宇龙在招聘应届毕业生，华为的标准是8K月薪，我们给予月薪8K，年底有更多的年终奖。另外，这次我们在成都做校园招聘。有一个研究生是成都软件开发竞赛1等奖，全国也是1等奖。我们了解到他跟华为谈的薪水是年薪14W，我们直接给到18w年薪。后来百度出了28W年薪。最后我们没要，是因为当初他已经跟我们签了就业协议，他想毁约，当时还跪着求我们的招聘官。我认为为了这点事下跪的人，品质也好不到哪去，所以就没再争取。

4）针对内部提拔，建立3权鼎立

推荐权---用人部门

评估权---人力资源部（需要建立任职资格体系、人才晋升机制、360考评工具、群众基础调查，全方位去考核候选人）

决策权---老板（最好建立人才决策委员会）

2、人才培养

首先，用人要活用，人的资源应该掌握在人力资源部。比如哪个分公司要人，我们手上就要有人，而且有很多可以挑选的。而此需要建立在“任职资格”基础之上，要有良好的评估工具和方法及相关流程、制度。

其次，人才储备是有必要的，储备的人员要实实在在的放到工作岗位上去锻炼。在天音时，人力资源部每周要找他们面谈，大区经理要每2周要谈话，每个月全部召集起来要找其中的4-5人做述职，了解工作中的困难和成长，当然免不了老板要请他们一起吃个饭，就是要重视，入职后的两周、三个月、半年是最关键的时间，如果留下来了就基本没问题的了，还有就是三年时如果没有成长机会也是离职了事；

如果你有二流的人才，有一流的管理体制，你还能成为一流的企业；如果你只有三流的人才想要成为一流的企业是很难的，所以人才是非常重要的；当时刚到宇龙时，总共才300多人，销售人员才70多人，总体上还是些三流的人才，完全不能满足公司发展的需要，这时候大面积的人员的调整是不合适的，我经过一周的大面积和各阶层员工的面谈，发现了近100个问题，我们加班到晚上4点就其中重要的10个问题作出公司的3年的人力资源规划，重中之重就是解决人才，当时已经是3月了，校园招聘已经结束了，我说服老板，紧急启动招聘，到学校找了近300人技术、销售方面的应届生，展开培养。接下来的10月校园招聘又是300多人，这样经过连续3年，这些人多半成长为公司的骨干人员。也完成了公司人员的自然交接班；

案例：（案例是搜索的资料，以上内容是原创整理）

--- 2002年加盟天音通信之时，手机市场正值一片血腥拼杀的红海，也是国际品牌与国内品牌此消彼长的生死攸关时刻。国际品牌在中国手机市场的份额，从2000年之前的96%下降到2003年的45%。天音通信作为国际品牌MOTOROLA在中国的一级代理商，置身于MOTOROLA战线的“前沿阵地”，首当其冲地受到了来自国内品牌的巨大冲击。反观国内品牌，他们采用了“农村包围城市”和“终端拦截”战略，即从渠道的底部向上打——抢占地市级甚至县镇级市场，冲击中心城市（直辖市、省会城市）市场，并在终端投入大量的资源（终端生动化和促销导购人员），市场份额节节上升，一度如日中天。

面对市场剧烈变化，天音的决策层毅然决定实施渠道下沉、精耕细作的营销变革，代号定为“深海行动”。此时此刻人力资源部也伺机而动，向公司管理层提出了组织重组方案，即在公司总部将市场部独立，建立从总部到大区、分公司的市场体系；将原来大区的虚拟平台适度做实；大力强化分公司平台建设，更为重要的是在有价值的地市建立办事处。在大量调研和充分研讨的基础上，人力资源部提出分公司及办事处的几种组织选择和人力编制模型。同时改变了原有的考核及分配导向，出台了基于办事处建设和终端掌控的考核及分配政策，并随着公司战略推进适时调整。

这对于当时的天音人，要完成从思维到行为的转变，何其艰难。此时的变革对于因业绩下滑而士气低落的营销团队，更是雪上加霜！天音的决策层和每一位天音人面临着前所未有的考验。针对公司内、外的艰难处境，人力资源部适时提出了《营销干部储备计划》，即从“天生” 就懂得“像蚂蚁和蜜蜂那样”精耕细作的快速消费品行业引进中高端营销人才，投入到公司的营销变革中去。这一计划迅速得到公司决策层的批准。行动开始后，人力资源部动用了深、穗、沪、京四地八家猎头公司，经过两个多月的密集面试，从150多候选人中甄选出26人加盟到天音。为了提高这批“空降兵”的存活率，人力资源部制订了细致的为期6个月的培训实习计划，要求组织发展部与营销储备干部每周不少于两次电话沟通，大区人力资源经理与营销储备干部每周不少于一次面谈，公司领导层定期与营销储备干部互动（座谈、述职、深度沟通等）。与此同时，人力资源部也从公司内部选拔出25名营销储备干部，并制订了相应的培养计划。上述两批营销储备干部不负众望，迅速在全国创建了20多个标杆办事处，为“深海行动”做出了巨大贡献。