案例讨论精华连载

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　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
　　　　一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。
　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
　　　　4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。
　　　　三、主题讨论方式：
　　　　1、每天下午2点—5点为群主题讨论时间。
　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
　　　　4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。
　　　　四、讨论主题确定：
　　　　1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。
　　　　2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。

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大家多多支持一下啊，顶住，我每天继续上传，多鼓励一下

白头熊

学习了

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打造无围墙的职业经理人黄埔军校——职业经理人网络商学院（群号：170605867），本群每天下午针对职业经理人日常遇到的问题开展主题讨论，欢迎您加入一起与全国精英进行分享交流。
　　
　　 职业经理人网络商学院《主题讨论规则》
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　　　　2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。
　　　　二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。
　　　　2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。
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　　　　2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。
　　　　3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。
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2011年10月8日讨论主题：B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
3、你有什么好的建议？（答题时间：下午1点—5点，请大家积极参与!）

群友1：
1、授权的主要障碍，我觉得主要在资金链上面2、原因，其一，担心功高盖主，其二，面对目前不错的状况，担心变革反而弄巧成拙 3、如果想真的进行变更，自然需要把具体的方案列出来，主要是资金方面的分配和回报，

群友2：
一、李老板在授权上的主要障碍是：
1、授权没有进行细化和明确，如果授权没有事前进行明确和细化，最后就导致凡事都要发生和遇到后再去进行请示和确定，导致刘总经理实际无权可用，无法发挥个人的主管能动性。
2、李老板在聘用刘总经理的时候，就应该把圈圈画好，在什么范围内可以享有哪些权力。
二、障碍产生的原因可能有：
1、由于是第一次聘请职业经理人，李老板在授权和放权这一块还缺少实际经验，缺少正确处理所有权与经营权的把控。
2、可能在于李老板对与新聘请的李总经理还处于磨合阶段，还没有完全信任。
3、李老板在经营企业方面的理论和实践还缺少，缺少把企业长期规划，对未来企业发展没有正确认识。‘
4、刘总经理与李老板的沟通也存在问题，作为一个职业经理人，必须善于与老板沟通，也就是所谓的向上管理能力，作为职业经理人，权力的夺取很大程度取决于与老板的沟通，自己可以制订一套权责方案，与老板沟通后进行确定。
三、建议：
1、完善公司各部门、各岗位的权责，可以建立公司内部授权机制，把每个岗位的授权进行细化规定。
2、完善公司的制度建设和流程建设，通过制度和流程来明确相关部门、人员在组织中的权责，使公司从人治走向法治。
3、完善公司决策层的沟通机制，确保高层沟通有效、快捷。
4、理顺公司内部治理结构，做到层级分明，责权利清晰、明确。
由于时间和能力关系，个人意见发表完毕，请群内大虾拍砖指正！

群友3：
一主要障碍是:1是家族企业内部意见分歧大,不放心把一些核心的权交给刘先生.2资金方面3有不信任的成份在4没有书面的授权及运作方案.5民营企业老板没有从真正意义上去放权,导致职业经理人在实际操作中束头束尾,放不开手脚.二原因是:1导致刘总失去变革的锐气和激情.2老板与职业经理人产生隔核,工作没效率.三:1老板要真正放权给刘总2老板要明确刘总的工作职责和范围及相应的权限.3可以约定期限来改变公司的现状及刘总的报酬4刘总要根据企业现状作一分详细的整改方案提供给老板讨论定下后老板签字实施.5针对方案作好工作流程及相对应的制度配套实施。回答完毕  


群友4：
个人见解：职业经理人在刚进入一个公司的时候面临着同一个问题：难落地、难融入。而老板在请职业经理人进公司时最初的态度都是希望在短期内建效益。而经理人也希望自己再短期内制造业绩来增加自己在BOSS心中的信任度。在这里，李老板刚开始是信任刘先生的但是在他开始进行一列的变革时，李老板深感意外，觉得他的思路与自己的不一样了，所以才导致后面的推动变慢，当然中间也存在企业的一些老顽固的阻碍。这时，刘先生应该与老板及时的沟通，在意识上要与老板达成一致。2.权利是一把双刃剑，使不好，会伤自己，作为领导或者老板更应该发挥柔性领导力，影响他们，运用关心、沟通的软技能，来达成理解和认同，这样才能和谐的推动工作的开展。3.要与公司的各部门人员搞好滚系，尤其是元老级的，或许他们的能力不如新来的经理人，但对于老板来说他们是最忠诚的，所以对元老级更应该抱着尊重和感谢的心，让他们慢慢的去体会和了解你所带来的新的变革，与他们达成一致帮助你，我想这样的工作会推动的更快。4.我不觉得刚进入公司就一定要大刀破斧的去开展各项工作，而是让我们的心态归零，低调的融入这个大家庭，先从小事做起，让大家认同我们。等过几个月后全部情况熟悉了，我们针对问题，针对自己的职责，找老板沟通。每确定一件事情时就应该与老板在自己的权利、责任上达成一致。.....以上是我个人的见解，其内容也是我们之前也空降了一名职业经理人，后果也是这样的。  

群友5：
1、 李老板在授权上的主要障碍是A、信任问题、资金链上的问题；B、授权的内容不够详细没有权责分明
2、 这种障碍产生的原因为A、李老板对刘先生有防备之心，不足以使李老板对其绝对的信任；B、刘先生的想法没有与李老板的想法没有真正达到一致性，刘先生的改革也许并不是李老板真正想要的结果
3、 我个人好的建议为：A、融入公司的文化并了解李老板内心深处真正的期望，将李老板的期望结合公司的特点和实际情况制定详细计划并将效益明确化，让李老板看到对企业的发展与帮助，得到李老板真正的认可；
B、 要发放授权书且授权书的内容要详细并权责分明
以上是我个人见解，回答完毕！


群友6：
1、主要障碍是：没有从心里完全信任刘经理，没有真正意义上的授权。普遍现象老板的“你看着办”，那就得仔细的揣摩这个看着办是怎么个办法。
2、产生的原因可能是：1、李老板管理水平有限，无法真正理解和明白此次变革会给公司带来怎样的好处，能改善公司不好的现状。2、家庭企业里“开国元老”“皇亲国戚”养尊处优，混时度日的人多了。这些人一般在公司变革或推新上持反对意见的多。老板一般都会顾及这些人。从心底想变革推新，又怕变革推新会起到反效果。
建议：1、融入环境。2、变革推新方案征求各部门意见，让各部门充分认识和了解此次变革的意义和能给我们自己带来怎样的好处。个人在这次变革中是怎样的角色，承担怎样的责任，能获得什么。3、老板要充分信任，充分授权。
个人浅见~回答完毕。


群友7：
1，站在做管理的角度上，还没有完全征服老板，等于现在还是老板文化，虽然自己有想法，但还是被别人驾驭，得不到老板的支持，想做成功那是假的，会被否认掉，所以，要致富，先修路，要先把忐忑的路修平，再开轿车。。。
2.自身的修炼还不够成熟，能力有了，但方法上还欠火候，对老板必须要有多种方式，必须要让老板认为缺你是一种损失，那你才会成功，要不然，有2个人一个小报告，你就前功尽弃

群友8：
以上这个情况，我以前还真的亲身经历过，只是那个经理人是我以前的上司，所以很能理解。
其实说得简单一点，就是一个信任感的问题和发展战略的问题。
第一：李老板在权利上不愿意下放，其实就是一个信任感的问题。一般在这种情况下，起先都是因为公司运营出现危机了，然后请职业经理人过来。在起初李老板是肯定放手的，可是过了危机以后，他的想法和思维就会发生改变，因为他的企业在变，他的思想也就在变化，但不一定是与职业经理同步的，所以他们就出现上述的情况出现。
第二：这种障碍出现有可能是他们的沟通不够，必竟企业家与职业经理的身份还是有很大区别，他们都是为了企业好，但是考虑问题的角度和发展战略不同。所以最后在两重顾虑下，李老板才出现这样的现象。也是可以理解的。
第三：建议把改革的步伐放慢一些，让李老板有更多的思考时间。花更多的时间来巩固和完美公司的内部管理。让老板真正的信任和放权。
个人浅见，各位见笑 考核群：

群友9：
我个人认为1.李老板在授权上的主要障碍是没有给刘先生放手工作的态度和权力，或者是没有让刘先生感到李老板对他的信任。
2.产生的主要原因是李老板的心胸不够宽阔，在性格素质和社交素质上有待于进一步提高。

群友10：
领导支持。作为职业经理人，一定不要忘记“密切联系领导”的道理，尤其对于广大中层干部。你的创意，你的计划，你的方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。坚信：世上只有领导好，有领导支持的干部像块宝。  
2.群众信任。一个干部要想成功，除了领导的支持，还要取得同事的信任。因此，平时要时刻注意跟同事们打成一片，在一些无原则的小事上，要替他们争取利益，取得他们的信任，这样你就离成功不远了。  
3.请示汇报。永远不要相信公司里会有真正的授权。那些埋头做事不看路，不请示少汇报的人，永远无法得到老板的信任和赏识。老板花了钱雇你们，其实他心里是很恐慌的，生怕你们拿了钱不干活，怕你超出他的范围。所以你要天天跟老板主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。

群友11：
授权障碍：授权范围，内容，目标不明确
2.原因：老板缺乏授权经验，经理人缺乏沟通经验
2.建议：
（1）经理人加强与老板沟通，明确工作内容、目标，例如是调整管理体系还是追求短期效益；
（2）授权是动态的、层级推进的过程。经理人将总目标分解，分段推进工作。用各个阶段的成绩，来落实被授予的权力，以及沟通获得新的权力。

群友12：
李老板在授权上的主要障碍：对刘经理授权不明确（表现在：大小事务均交刘经理全权处理）。
2、产生障碍的主要原因：（1）、对刘经理缺乏信任，授权需要信任，缺乏信任，授权必然失败（2）、李老板和刘经理之间缺少沟通。
3、建议：根据公司情况重新梳理组织架构，明确各岗位工作职责，给刘经理下发书面授权书，明确其工作职责及授权范围。刘经理应增强与李老板之间的沟通，明确李老板的想法，刘经理才能有的放矢。这样按照老板的想法做出改革，显出成效了，才能让老板信任。
个人拙见，回答完毕。


群友13：
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
A：老板原因：做为老板不可能完全授权、初期不可能完全相信，做为职业经理人刘先生必须清楚！
B：刘先生自身原因：刘先生变革动作过大，从品牌经验到代工厂即从OBM转变成OEM，从发展的角度来分析是企业的倒退，名企发展常规模式OEM—ODM—OBM；召集刘先生变革为OBM—OEM，可见做为老板或者股东均会持质疑态度；技术向加工的转变历程更应慎重考虑！
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
A：上层原因：做为老板不可能更不会不重视企业的命运，绝不允许任何人拿自己的企业做赌注！
B：内部原因：任何变革都可能会影响个人利益，大家知道历史上“商鞅变法”、“戊戌变法”等均以失败而告终，其原因是他影响了贵族的利益！虽然他们得到了皇帝的支持！同理，在企业中职业经理人仅仅获得老板支持是没用的，必然获得公司元老和骨干的支持！
C：刘先生此次变革将公司的品牌给丢了，大家知道做品牌谈何容易，此点必须招致反对，品牌就是利润、就是金钱！这肯定是个败笔！
3、你有什么好的建议？
A：变革需要天时、地理、人利三者缺一不可，刘先生得到了天时即老板支持、拥有了地理即客户的认可，但没有得到最重要的人和，信任是需要时间的！
B：建议刘先生先了解公司现状、发展的困境、解决公司急需解决之问题，排除公司内部需有排除的矛盾，从点滴做起！
C：每天改进1%，100天就是增长100%，万丈高楼平地起，其支点在地基！
D：优秀的职业经理人是每天在进步，还是在玩火即搞惊涛骇浪般的变革！
回答完毕！


群友14：
1、企业是老板的，变革企业之前先要变革老板，显示的情况就是没有几个老板真的敢把自己幸苦大半辈子打拼出来的企业撒手交给职业经理人，想让企业按照自己的方法改革，首先要让老板认同自己的思想。
2、如果产能跟的上的话，完全可以先引入OEM，而不急着把原先的模式全部抛弃，比较之后选择。
3、放弃了自己的品牌战略的过程中肯定会让原先的一部分找不到自己的位置，使得他们觉得恐慌，如何安抚这些人，给他们新的定位，让他们重新找到自我价值。


群友15：
个人观点：所谓授权，就是将用钱、用人、做事、协调及决策权转移给部属处理，从案例来看，李老板所说的大小事务均交由刘先生全权处理应该指的就是这些，但是从目前的很多企业来看，李老板所想的授权可能只限于做事及协调，因为如果要做到全部授权是需要对对方方的绝对信任，但是刘总刚到公司不久，我想李老板也不可能这么放心的把公司的全部资源全权教给刘总处理，这也就可以理解为刘总为什么总是会觉得他实际的权力非常有限的原因。
根据上述分析，一个企业在确定要聘用职业经理人之前，老板首先需对自己本人及公司进行评诂，是否已达到聘用职业经理人的相关条件，一但公司的条件不成熟及老板本人的目标不明确，那么再好的职业经理人进入该公司后，最后的结果也只是炮灰！
（今天特忙，只能先写到这里啦，有事要处理，重要的是参与一下，大家继续）
1.        

群友16：
1、精明强干的刘先生存在着定位问题，他没理解什么是职业化；
2、精明强干的刘先生没把握空降兵的管理艺术；
3、精明强干的刘先生没有真正的体会战略的精髓，没做到战略必需的应变和长远；
4、没想到长远战略中，他拟做什么，他需要做那些工作，能给老板保证什么，应和老板沟通什么；
5、他的改革是没有完整的计划和目标的，只是走到那做到那，并没有得到老板的认可，就是他障碍产生的主要原因；
6、他应该做的是现在开始做好他的战略目标、改革方案、应急预案、职责权限，给老板签字确认，然后再来开展战略计划；


群友17：
这个案例是典型的“空降兵阵亡案例”，先分析李老板为什么招募刘先生过来，原因多半是公司运作中遇到瓶颈，一时解决不了，为了尽快扭转局面，因此从大公司招募刘先生过来并对其寄予过高期望。前期和中期阶段李老板会对刘先生充分信任和授权，工作开展会相对顺利。随着改革的深入刘先生难免会触及一些人的利益，触及利益的人会在老板面前说一些抱怨的话，这个时候“智子疑邻”这个典故发生作用，难免会对刘先生的变革产生怀疑进而形成阻力。
授权障碍和主要原因是刘先生将原品牌经营模式转变为OEM服务模式，李老板会担心已有品牌丢失，自己的权利和资产受到威胁。
造成这种局面因素是多方面的，我认为跟企业文化关联最大，每个企业有各自的特点，刘先生原单位文化氛围不一定适合现在企业的模式，企业文化是长期养成的，不是轻易就能改变的，如果刘先生急于求成，改变固有文化氛围，受伤害的往往是他自己。
另一个问题是李老板和刘先生沟通有问题。
我的建议:刘先生改革之前要把自己的管理观念，规划、方向、方法与老板详细沟通，统一思想，达成一致后再实施。实施前要加大宣传，让大家了解改革目的和初衷，争取大多数人支持。
再有就是所做的一切要公开透明并在各项制度的监督下进行（财务监督尤其重要），权利不要过于集中在自己手中，建立各负责人之间相互监督的机制，免得个人权利过大让老板担心。



群友18：
李老板在授权上的主要障碍：授权过于简单，授权的同时应该确定目标。
原因可能有几个方面：一是授权不清晰，含糊或者比较随意；二是公司内部出现阻力，导致权力受到牵制，无法施展；三是李老板可能暗中留一手，或者有所预防，感觉不信任。
建议：作为职业经理人留先生应该重新给自己一个定位。如何开展企业变革，应该有个总体计划，分部实施，而不是走着瞧。同时作为老板也应该与刘先生再次进行沟通，采取事业留人的方式进行激励，用实际行动来证明充分的放权，而不是简单的鼓励。


群友19：
一、李老板在授权予刘先生时，应出个公司正式的文件形式告知全体公司员工。明确授权范围，到什么程度的时候应该由李老板自己亲自出面。
二、当公司的新政策也得到客户的认可时，刘先生并未考虑到李老板的感受，这时李老板已经觉得公司的客户已经开始偏向刘先生那边了，没有安全感，并开始慢慢的收回政权。李老板也没有信任刘先生，就怕哪天公司可以离开自己之后也能正常运行，像永康这边的很多老板都是这样的情况，说放权却并没有真正的放开权，总觉得职业经理人是跟自己抢肉吃的。
三、建议刘先生在最初与李老板交涉时就该拟好合同，当企业到达一定的程度的时候应该如何分配自己在企业所应得的，而并不是侵虐老板的安全感；要让老板觉得他自己才是公司的主心骨。李老板在决定聘用职业经理人之前，也应该做好详细的规划，既然请人管理了就应该想到之后可能会发生的事情，不能因为自己失了部分安全感而开始有意无意的收权，这样会谋杀职工的积极性的，几次这样之后员工就会对改革失去信心，以后如果想改革会很难得到员工的支持，次数多了员工会抱着看好戏的心态来配合改革的。反正改来改去最终还是大老板说的算，不如也陪着演戏好了，这样的想法就会出来的。
回答完毕，鄙人愚见。


群友20：
1：李老板对于从大企业挖过来的人员，初期双方可能是出于蜜月期，在这种情况下，双方可能对对方都了解的不是很清楚，对于授权更多的因为是刘先生的光环。当刘先生的光环和蜜月期慢慢暗淡褪去的时候，企业发现自己的期望与现实有相当的落差，变革中难免会损害一部份人的利益，当企业本身的利益受到外来的压力之后，企业主更多的是选择保全企业。
2：刘先生进入企业大胆的进行改革深入的时候，突然发现自己的权利十分有限，更多的是因为双方对于改革的目的、目标、成果在变革初期和过程中没有很到位的沟通，没有明确目标。
3：对于空降兵而言，人员进入企业的初期一定要去企业负责人和核心员工做好深入的沟通，双方有一个全面的了解，同意思路，共同前进。并且在实施过程中，双方应该多进行有效的沟通，协调和合作，共同完成。
回答完毕 个人观点

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2011年10月7日讨论主题：有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大忌。     但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮 制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。  请问：请分析厂长前后不同措施为什么会产生不同的效果？你从厂长前后不同的措施和效果中有何启示？针对案例现象，你有更好的应对方法吗？（答题时间：下午1点—5点，欢迎大家踊跃参与作答！）
群友1：
一、首先这位厂长成功绕开 “法不责众”的陷阱, 逐级分散风险；特别在是日常工作中，迟到的人中很可能有人有正当理由。如果不分青红皂白, 将他们全部处罚一通。不留余地, 那么有正当理由者, 必然觉得冤枉要申辩。他一申辩, 其他人也会纷纷申辩, 结果不但达不到目的, 还把大多数人得罪了。 二、这位厂长通过这样的处罚，基本上可以说是我们经常所说的连带处罚，按照我们正常人的思维，当由于自己的过错从而导致我们的上司或是朋友受到牵连，那么这个时候，是否受罚已经不重要啦，最多的可能是自责及尽快改正，所以，这位厂长正是通过我们正常人的这种思维，分散了被处罚人对处罚的主意力。既没有得罪大多数人, 同时又打痛了他们的脸, 叫他们有口难辩。 三、从案例来看，这位厂长的做法看似高明，但是也有他的弊端：以强制的方法虽然杜绝了迟到现象的发生，但是他好象并不知道员工为什么迟到，迟到的根本原因在那里？是否就象他所说的由于各领班管理不严及员工自律不严呢？所以，我个人认为，找到问题的根本，才是解决这个问题的最好方法，一个企业，如果到了以罚款来达到所期望的效果，这也可以说明企业管理还是有问题的，记得上次胡群询对与员工违规的处理方法，我个人认为倒是一个很不错的方式！ 回答完毕
群友2：
一：为什么会产生不同的效果 前方案：因为现在的大部分企业内部纪律不严、员工的自律素质都不会很高，再加上一贯的作风，要想一次切断现所存在的问题，只凭一项书面规定很难达到要求的 后方案：所谓律人先律已，要想纠正下属的坏习惯，必须以身作则，并赋予连带责任，而员工感觉到真的与自己的经济利益挂钩会很积极和重视的，这就是激励机制与惩罚机制的效果 二：从厂长前后不同的措施和效果中有何启示 从前后措施中体会到，在一家企业要制定一项新的规定并使其能够严格执行，不是靠宣布一项规定就能完全杜绝的，员工的自制律是要靠有力的监督与有力的宣导来完成的 三：针对案例现象，我的应对方法是 1、 制定规定时会增加一条连带责任制，如果哪个班的迟到人数与次数最多，相应的领班也要扣掉奖金，这样领班会在很积极的想尽各种办法来要求员工自律 2、 在规定实施的过程当中，会派保安或者行政人事人员在打卡机旁边，监督打卡和迟到人员，若发现迟到就宣导规定并调查原因，并针对其原因进行教导分析，这样员工会感觉到公司对此项规定的重视程度与管理的人性化，从而也会积极配合的                                           以上是我个人的见解，回答完毕

群友3：
这种连带处罚的方式是能起到很好的效果，我们现在看到的是一个积极方面的效果。可是如果是负面的，那么就会引发车间管理人员的左右为难。因为我公司以前也出现过这样的情况，一个员工失误，我们边带管理人员一起处罚，本意是希望能够引起员工的反思，没曾想到，他居然会发展到更加的无所谓，甚至于到到管理人员的威信。让我们和车间管理都处于一个进退两难的境地。所以这也是值得我们深思的问题。个人浅见，见笑！！！

群友4：
1 如果厂长全部一起处罚,那就是眉毛胡子一把抓了,解决问题就会适得其反,所有的员工都会闹情绪,会产生抵触,矛盾也有可能激化;现在通过领班,再到员工,层层分解,对问题的处理也有所缓和,也起到了相应的效果. 2 启示:解决问题要抓住重点.特别是处理员工问题的时候不能只处罚员工,也要追究相关领导的责任,让他们去解决问题. 3 我的应对方法:分析员工迟到的原因,然后再采取相应的措施;也可以将迟到人员的姓名放在公司门口,让大家一起来监督,这样迟到的人会觉得不好意思,自然会不按时上班了.  回答完毕

群友5：
这种情况我们公司目前也在整治中，违纪打卡现象很严重，突击检查了一次，结果发现上至部门理，下至一般员工，出现很多问题，如上面所述，一起处罚会引起众怒，而公司也有连带责任规定，但是，各相关负责人对此好像已经没感觉了，反证是罚款嘛，罚了就行了，所以这次我们没有采用上述厂长的连带责任处罚，而是把部门经理级人员进行单独谈话，其余的全部统计公布，本次只作通报批评处罚，下次一律按制度执行，一个星期下来，违纪现象几乎杜绝，有异常情况，会主动到行政人力资源部说明，但此方法只能用一次，不能长期使用。回答完毕，请各位指导！

群友6：
1、无规矩不成方圆、无制度无法约其身，企业经营顺利做到长治久安，必然制度先行；制度出台前提是制止或者预防谋种事情的发生而设定！因此从案例来看，厂长存在很大失误；原因如下： A：制订制度前未进行充分调查（为何迟到、迟到人群、资历、远近等等）  B：制度是对谁实施的必须向其说明，即该制度出台后应先进行宣传和教育培训，然后试运行，然后正式实施！（法律还有试行期呢，何况企业制度） C：制度并非厂长一人说的算，我觉得大点的公司有工会或者员工代表，制度实施前应和员工代表或工会做充分说明，而这在案例中均没有看到！ 2、厂长做法个人认为并不高明，只是运用了转移焦点的方法而已，同时存在很大风险；试想如果各领班均不服从，岂不是又有个“法不责众”，又能耐那些领班如何？ 俗话说“正人先正已”做为厂长在出台该制度同时，应身先试卒，例如每天早上上班前厂长就站在厂门口，看看有哪些员工迟到，将迟到的员工进行约谈，了解其迟到原因；是加班太晚太累、家里发生状况需照顾、住址较远交通不便等，汇总后提供帮助解决员工存在的客观问题，然后才去执行效果会更好！（这些收集工作可交人事或行政办理） 一般公司都有明确的岗位责任制，考核、评比等，员工出勤还有全勤奖金等均可以结合实际联系起来，制度不是单一的，而是紧密联系的；如果一家公司出现一个问题就制作一个制度，一个流程，一个文件等等，久而久之，必然给公司管理造成大的隐患，例如想相互矛盾等。 备注：依本厂为例，员工8：00上班，我要求所有管理人员7：30到厂，一则巡查产线安排，二则检讨昨日和安排今日工作；当然每月每人另加200元奖金！迟到一次扣20元，目前效果还行！
群友7：
不同效果的分析：前案例就像霸王条款一样，没有民主性，脱离了群众基础。任何制度必须由管理人员、员工代表参加讨论在、并签字确认，增加宣传力度。后案例体现的制度节节环扣，而不是你一个管全部，制度的责任制度。这样班组长都会以身作则，严格要求自己和自己的下属，关系自己的切身利益等等，他们的积极性就会提高。这就是管理学的连带枝节管理。形成了蝴蝶效应。针对以上，我的意见是必须做好监督宣传作用，进行岗前企业文化教育，让新进的员工就意识到企业的管制制度，班主长做到督导作用，而管理制度的执行必须要民主化，让员工感到制度管理的人性化，公司进行前期一个星期的试验，并对出现迟到的进行宣导教育，查明原因，进行培训教育。

群友8：
这个厂长的后面的做法绕开了“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 还是就是公司的制度也不是很完善 例如一个员工在一个月的前面几天就已迟到3次，那么在以后他就会想 反正我已迟到3次 干脆继续迟到下去吧
所以我觉得 我们可以规定如果一个人如果前面虽然已经迟到3次了 但是如果在接下来的时间内 表现良好 任然可以拿回奖金的一部分  我想每个员工都会保持良好的习惯  罚不如奖

群友9：
个人认为： 一、新官上任三把火。每上任新的管理干部无论大小或多或少都会有新的规定或是新的制度出台（无论公司有没有同样的规定）这是普遍现象。在没有实际了解公司具体情况、没有任何调查、没有部门参与商讨、员工代表参与商讨等就直接出台规定执行不太妥当。大部分员工工人都超标绝非偶然，冰冻三尺也非一日之寒。“上梁不正下梁歪”“只许州官放火不许百姓点灯”的现象比比皆是。一个现象的出现要从根本上去寻找原因，然后制订相应的措施。 二、厂长想出的好办法杜绝了迟到的现象。不代表全部。罚款不是根本的解决之道。就目前现实存在的情况来看，部分人是无所谓的态度，罚就罚了。对于领导被罚款，看笑话的员工多了，巴不得领导被罚，心存愧疚的不是没有，个人认为较少。 分析： 厂长用了不同的处事方法必然有了不同的结果。受到启示：1、工作中我们应该灵活运用工作方法。2、出现问题不要一味的只想着处罚。3、要根据实际情况出台规定、制度，且要试用行。因为很多问题只有在试行过程中才能体现，规定是否合理、完善。要适时的调整内容。4、明确责任制。管理干部要起带头作用。等等。 员工需要在平常工作中去引导，从意识上去影响。对于违反制度的员工依据情节严重程度采取教育，通报批评、处罚，事不过三。奖励措施也是必须的，对于表现好的就要给予奖励、表扬。计时员工也可直接与绩效挂勾。计件员工采取适当的奖惩办法。 平常企业文化的宣传是相当重要的。 个人浅见。回答完毕。

群友10：
其实第一种方案也没有错，只是在执行时没有进行有效的跟踪。如果每天都有人在监督执行的，发现有迟到现象就及时的进行教育，相信就不会出现大部分工人都超过指标的。在制定制度时，所有的出发点都是有它的好处的，但是要把各方面因素都考虑进去。可以把工人的奖金项设立一个考勤等级指标，做到有奖有罚，这样员工就会容易配合的。

群友11：
一是怎样在罚了人之后又使别人不完全丧失希望和失去信心，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。 二是怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的，积极推行以奖为主、以罚为辅的管理理念。三是，怎样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险，以达到处罚的最终目的。
群友12：
个人建议：新上任的领导一来就如此大刀破斧的干事情，在方式方法上还欠妥当，虽然后面有了一些补救措施，目的已经达到。但我认为还有一些比较好方法：可以通过民主讨论，企业文化的宣导，自己以身作则，每一级做好监督检查，责任到人。这样效果会好一点。从管理的角度来看：上级领导要做到“上行下效”，用个人的魅力去影响身边的人。个人浅见，回答完毕。

群友13：
处罚的目的是惩前毖后、警示他人，特别要注意的是及时的处理和三公原则（公平、公开、公正）否则就会失去处罚的目的，长久下去员工会反弹，企业会没有执行力和凝聚力；作为公司的高层领导要以身作则，带头执行公司的每一项规定，自己违反了要敢于处罚自

群友14：
答：1、没有做事前走访存在问题的根本所在     2、没有做相应的培训教育         3、没有做到过程监控，而是等秋后算帐     4、一杆子插到底，越级开展工作     5、没有激励措施，可以对做得比较好的，天天来得最早的几位给予奖励     6、如果员工在接受公司文化及福利待遇徘徊的时候，很有可能全部走光光，他这样做员工可能全部都是看在工资高的份上。        具体该怎么做，把我提到的负面问题纠正后就可以了。

群友15：
虽然厂长最终摆平了这件事，看似问题得到了解决，但最终他要反思的是为什么会出现这么大面积的员工违反的情况，通过处罚来树立威信并不是目的，最重要的是有适当的方法来做到预防类似问题的发生，救火的是高手，但防患于未然的更是高手。很多人都知道“大家一般做的事是上级要检查的事，而不是要求的事”，我认为作为一个新上任的厂长，做了一项规定后就要在平时及时做好监督检查的工作，并进行及时的公布考核结果，这样就避免了大部分人都通不过的尴尬问题，同时做这项规定但大部分人没通过说明公司由来已久的风气，既然向以前很强大的习惯势力开刀的话，就需要很大的决心和跟进动作，厂长看到了问题，也对问题采取了措施，但跟进不够，为加强这个动作，其平时作为厂长，要以身作则，也要在厂门口站岗，持续监督几天，后续由企管部经理继续跟着，坚持一半个月或一个月，等员工养成了好习惯，相信这个问题就会少发生了。个人拙见，回答完毕。  
群友16：
这位厂长刚上任，就颁布新规定，并且是针对全厂员工，但是刚上任厂长的影响力（其威信力）并没有在底下工人心中树立起来，所以工人们敢抵触新任厂长的规定；第二：厂长对领班一类的管理层有制约能力，处罚领班，是有效果的！领班是工人的直接管理员，由领班制约或者处罚工人！刚上任厂长逐级制约下属，这样更能起到更好的效果！以后慢慢的自己的威信，在工人面前逐渐树立起来，就不必采用这种方法了！这只是过渡阶段！小弟不成熟的见解，让大家见笑了！

群友17：
从本次讨论的主题我们可以从两个方面来研讨：一是，工厂制度的建立决策层占据的重要地位；二是，制度的执行力。首先，厂长在制定工厂制度时，没有审时度势，随意性很大，没有对现状作充分地考究，很容易陷于尴尬境地；同时，厂长制定的制度是允许员工犯错误，这本身就是个伪命题，既然允许员工迟到不超过3次，大部分人都迟到也成为必然，既然允许迟到，我想没有哪位员工太刻意记住自己迟到的次数。所以制度的建设不要太随意，必须要深思熟虑，可执行性强，决不要存在制度执行漏洞。至于执行力问题，虽然厂长耍个小聪明，看似把罚款执行下去了，保住了厂长的威严，我想作为员工也不会心服口服。一个制度的推行，必须做好宣导，让每个员工都要领悟工厂推行此项制度的目的是什么，对公司有何利弊，让员工发自内心地去遵守，并不是一味地喊喊口号，也不要一味地看着员工犯错也不指出，任其发展。说到这，就要提到监督跟踪，就是我们在宣导后，就要制定行动计划，由各级部门主管层层落实、执行和监督，发现问题及时纠正。不要发现他们都在违规，也不警示，也不指正，造成大部分员工都在迟到，这个结果本没有达到厂长的初衷，可悲的是，到现在厂长还没有领悟到自己的错误，为了自己的面子和尊严，来处罚自己的员工，作为厂长并没有查找原因，也没有找出改善措施。这位不服众的厂长，这位让员工犯错误的厂长，最终的结果就是下课！！所以，对于这种个案，在我们现有企业中，特别正处于起步发展阶段的企业中，真的是司空见惯，这对我们一些管理层是一个很好的借鉴！本人拙见，请予指正！


我不懂大企业怎么发展，也不懂国家该怎样长治久安，但是就我个人目前发展的情况来看，以前我是想把企业做大，可是随着扩大以后我发现其实自身内部还存在很多的问题，比方说管理的问题，服务的问题，产品的问题，我们常说没有消费者，可消费者来的找我们的时候我们自身的却不完美，于是会让人失望，会令客源流失，所以我把精力放在了做强上，让自己真正对的起所有信赖我们的消费者，效果果然比做大好很多，因为这种人性化的经营，取得越来越多消费者的信赖，她们愿意把自己身边的亲人朋友介绍过来，我想我们这种小企业的成长就是要这样静得下心，沉得住气，一步一个脚印的走下去，才能在众多的竞争者中脱颖而出，并且长久地屹立于不败之地
很好经验 大家可以分享和共勉

lizhijian0408

2011年10月6日讨论主题：凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。
此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。
她的理由是：「生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。」
若你是阿妹的领班，你该怎么办？试依下列提示，逐条作答。
(一)        试依赫兹柏格(Herzberg)双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的对策为何？
(二)        试依马斯洛(Maslow)的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策为何？
(三)        试依亚当斯(Adams)激励相关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你的对策为何？
(四)        实际上，若你是阿妹的领班，你该怎么办？（答题时间：下午1点—5点，请大家积极参与！）

群友1：
下午的时间段没有时间来参与，中午抽空想了一上。现将个人的不成熟的意见阐述一下，请各位批评指正。
1、目前许多企业的管理人员都在认为只要工资增长了，员工就会安心工作了，这个只是看到双因素里的保健因素，没有工资就不会有人干活，工资是经济基础。而作为一个社会人，人有其复杂的社会性的一面，他需要一个良好的工作环境，需要有一个晋升的通道，需要公司能有弹性的时间等等，所以我不能把员工当作机器来看待，认为只要有电或是加油，员工就是永动机了，人的负荷或是疲劳度这些都要注意。
对策呢：1、改进工艺，让人机的配合更舒适；2、关注新员工的表现，平时多去问候和关心下，新手的熟练度不够，那么管理人员也要协助他一下；3、注意上班时间，合理的调配时间；4、传授一些好的方法，组织老员工们把经验交流分享出来。
2、从马斯洛的需求层次理论来看，他需要的是生理心理以及社交的需要，人生理上来讲，他需要有足够的休息，心理和社交上来讲他无法享受到工作的乐趣，无法和家人或是朋友交流，会感到孤独。
对策呢：1、合理的安排工作，不要让他长时间的超额工作；2、平时让其多参与一些团队活动；3、管理人员多关心，尤其是新进的时候，多一份爱心，让其感受到在团队里是温馨的。比如，他的水杯是空的时候，给他倒杯水什么的。等等，这些细节来弥补一些失落感。
3、人总是在对比自己的付出和得到以及现在所得和以前所得的对比，还有是与别人的付出和得到。当二者失衡的时候，人就会感到不满意，总会有想法和抵触情绪。他的加班加点的付出虽得到了钱，可是他失去了其他，通过对比，他感觉不合算。还有是自己老是堆台，没有别人那么快，无形中也会有压力。所以一个人的离开是多原因的。其中的主因还是软件方面，管理上的问题。对策呢：基本上还是同上面的差不多。
4、作为领班，一定要先学会做人，下属成长不了说明你管理是不到位的。所以在这里要平时多和他交心，倾听他的苦恼，适度地给其解决一些难处；二是在工作上要多给予指导，要注意不能让其一个人在单兵作战，要加强团队的建设；三是平时多肯定和鼓励，及时地奖励，让大家感受快乐。

群友21：
一、根据赫兹柏格的双因子理论分析如下：
1、保健因子未得到满足，加班太多，最基本的休息权未得到满足。
2、对策：工厂在制订工作时间，要充分考虑人的基本需求，人的特性，劳动强度和休息时间要进行合理设计，要做到劳逸结合，避免超负荷工作。
二、根据马斯洛的需求论分析如下：
1、案例中的阿妹的生理需求和安全需求未得到满足，基本的休息、安全健康等得不到保障，超出个人劳动强度。
2、对策：加班制度作适当调整，不要安排天天加班，确保其休息时间，保证其身心健康有时间去进行调整。
三、根据亚当斯激励相关理论分析：
1、阿妹把自己的工作境况与其他朋友在其他工厂的情况做比较后，选择辞职，这说明了对比，让阿妹选择离开。
2、对策：调查外部环境，了解周边企业工作环境、劳动强度、工作时间和福利待遇，工厂要在当地形成一定的比较优势，否则留不住员工。
四、阿妹的领班应该：
1、调查了解周边工厂的作息时间和劳动强度、福利待遇。
2、根据订单情况，及时与生产计划部门沟通，合理安排生产进度，控制加班时间，确保员工得到必要休息时间，做到劳逸结合。
3、多与员工沟通，了解员工情况。
4、完善新员工培训机制，让新员工进入工厂有一个缓冲时间，逐步增强劳动强度，不可以一进入岗位，就高强度劳动，让新员工不适应，容易流失。
回答完毕，个人浅见，请大家拍砖！

群友3：
我中午有时间看了一下，现本人的意见与各位探讨一下，请各位指正：
对阿妹员工不满意的现状分析：
1.劳累，休息时间太少。
2.没有成就感。
3.没有融入团队，获得认可。
对策：
1.双因理论是指保健因素与激励因素。前面陈双明已讲了很多保健因素，本人不再重述。激奋因素在于管理者如何给阿妹更多的关心与鼓励。给阿妹设定近期目标，让她安全度过新员工的学习期，就目标制定详细的计划方法和步骤，和完成目标阿妹得到的好处，并与上下道工序的老员工做好沟通，达成共识，这样就迅速提升了整个团队的积极性，并且没达到目标大家都进行庆祝和相互鼓励，最终获得目标的达成，帮助阿妹跟得上流水线。
2.马斯洛的需求层次论中，安全层次阿妹能达成，其它四大层次中最需要的生理需求就是休息时间的较少，可让阿妹减少加班时间，未完成的工作让上下道工序的员工帮助解决，同时通过相互的鼓励与帮助，慢慢让阿妹融入到团队中，获得团队的认可，通过一段时间的训练，能够跟得上流水线的速度，让她有成就感，从而满足其它几个层次的需求。但从另一个角度中，我们做为人力资源的管理者就此案例中发出省思，如何健全留人机制留住员工将成为企业竞争中的核心。
3.亚当斯除了的激励相关理论，还有公平理论，激励在双因理论中有谈到过，此不再重复。但从此命题分析中，阿妹认为别人不要加班，她新来的员工无人帮助她，还要天天加班，没有休息时间，认为不公平。对策还是减少加班，增加休息时间。

群友4：
1、从激励因子、保健因子上看案例，该公司的生产线和企业文化，只能消除工作者的不满足，但不能增进满意感。应该从流程、技术、人性化上去改进；
2、马斯洛需求层次理论为：尊重的需求，自我实现的需求这二种需求未能达到。公司应从员工的实际需求上去改变制度和文化。
3、亚当斯论点：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切；报酬是得到了，但让人感觉到不公平；如何改变生产线，劳动强度，是必然的一步；
4、从新员工进入公司就从细节开始关心员工，并对其劳动强度进行相对减少；一步一步增加，给其一个适应的过程；平时在生活上多对其关心，让其感觉有家的温暖，然后看生产线如何性化管理，在技术上是否能改变；

群友5：
个人观点：
1、        双因子论分析：
凌阿妹到新的环境、新的岗位工作、新同事有短时间的新鲜感、完成了岗位工作内容获得报酬具有成就感，此时更多的体现了“激励因子”；然随着时间推移，工作渐感乏味，身心交瘁、劳心劳神，此时她所感受到的是劳动和报酬之间的平衡，内心逐渐形成“保健因子”；此时“激励因子”逐渐被“保健因子”吞食，形成了“保健因子”∽≥ “激励因子”；导致了最终的离职。
对策：
A：公司制定完善的预算体制、合适配置人力资源、保证员工的休息时间，例如每周一、三、五加班，二、四、六不加班，每周日休息等；
B：实现工艺的改进，尽可能的实现机械化，减少体力的付出；利用IE等手法，合理设计，例如走到作业、座立作业（合理调理奇子高度等）来减少员工机械性的操作；
C：实行多岗位工作制，即培训一些多能工，新员工实行入场考核机制，提前转正、员工星级公示（车间公示，学会一个岗位加一颗星+20元岗位工资）
D：提供员工更好的培训，让员工不仅可以获得工资收入，更可以得到技能、学术提升！松下创始人松下幸之助说过：“松下不是生产产品的，是培训人才的”。可见松下之所以如此迅速发展，与其培训是离不开的，当今的海尔也是如此，有自己的培训大学！

2、马斯洛理论
凌阿妹进行公司努力工作是为了获得报酬，满足其生理需求、安全需求等最初阶段的需求，然后人的渴望是无穷无尽的，如爱情的需求；在条件允许下都需要更好的得到尊敬，因此尊重需求又显得极为重要；然后在工作的现实条件下是的发展， 是远远满足不了其需求的发展！
对策：
A：逐步提高员工福利待遇，工资的增长可以一定程度缓解员工情绪；
B：尽可能多的组织一些团队活动、比赛等即缓解单身员工、远离亲人朋友的员工的孤独感，又增强了员工之间的友谊感觉，同时可以通过比赛、团队活动等发现优秀人才。
C：稳定员工很大程度要稳定员工家庭，尽可能的安排夫妻同在的工作，以减少员工流动性，有条件的公司节假日可以将礼品邮到员工家里，让其父母感受公司的优越，更能提升员工稳定性，尤其80后、90后的男女很大程度上接受父母的意见或建议。
D：除特别行业外，可考虑男女员工性别比例、区域比例，有时间企业牵线搭桥做做红娘民不错，有利于公司长远规划。

3、公平理论
古今中外，人人呼喊“公平”然绝对的“公平”确实很难做到，同种岗位、同种工种，轻重也不尽相同；因此如何寻求员工之间的平衡至关重要。
对策：建立两两对比法，绩效考核法，职位晋升法、收入平衡法来平衡员工的公平心里，设立总经理信箱等，让员工有反馈的渠道，避免唯新唯友重用等现象！

4、作为领班
A：新员工尽可能安排在相当工作量少的岗位操作；先进行岗前培训，专项练习该岗位操作技巧、熟悉后方可加入流水线作业；（具本人的近10年来的装配经验，影响产线速度的只有几道工序，也就是说只有几道瓶颈工序，这几道工序应安排专人专项练习，熟能生巧，从而消除瓶颈工序，大大提升流水线速度）。
B：无论生产多忙，新员工刚加入时尽量避免安排其长时间加班，例如前两周不加班，后两周隔日加班，以后逐渐形成正常。
C：每周至少两次和新员工谈心，了解其工作难度和需要解决的问题，尽可能帮助他，抽更多的时间指导其工作。
D：做好员工的工作绩效，记录其成长日记，表现优秀的上报奖励！
E：利用休息时组织该班员工尤其新员工进行联谊活动！
F：制定新员工岗前、岗位培训计划，实施定期培训，积极推荐优秀员工去其部门任职如品管、工程、仓库、采购等或一些文职。
回答完毕！

群友6：
1、赫兹柏格的双因子论中，主要包括保健因素及激励因素，保健因素大多为客观因素，而激励因素大多为主观方面的因素。从此案例看，阿妹对保健因素有很大的不满，组织或是她个人对于她的成绩还是肯定的，所以从激励角度来说，除了要解决她的保健因素外，还得增强激励因素。一方面，要合理安排她的工作，减少工作对她造成的身心上的疲累；进行适当的心理调节。另一方面，还得就她的个人发展及薪酬方面对她作相应的调整或是给她指明方向，使她相信，多长时间后或是达到什么标准后，她会得到什么。薪资目标让其明白有好的发展方向。
　　2、依马斯洛的需求理论，阿妹的安全需求得不到保障，但是作为主管，除了解决她的安全需求，要考虑她的感情的需求及尊重的需求，长远一些，还应考虑她的自我实现的需求。所以说所以依马斯洛的需求理论其他四个都没有好的保障，依马斯洛的需求理论来说，主管应该在阿妹的工作环境及工作条件进行改善，同时，更重要的是，还需帮助她处理好工作关系，同时需加强她的信心，平常应对她的工作多加肯定，至于偶为主管，要多观察人家的状态。
　　3、从亚当斯的公平理论来说，主管应考虑阿妹得到的公平程度。要充分考虑她对公平的理解，从案例中可以看出，阿妹对无休止的加班存在很大的疑问，因公平主要决定于各人的主观判断，从这一点来说，除了要解决目前的工作条件外、还要考虑其他的条件制约她得发展。
4、建议：新员工入职必须进行企业文化及三级教育薪资等培训，并进行为期一个星期的跟踪服务，主管进行全程跟踪并进行面试访谈。进行全程的监督记录工作，让其尽快的融入其中，感觉家的温暖。技能进行全程的跟踪。
以上是个人见解，谢谢指导。

群友7：
一、试依赫兹柏格双因子论分析，公司对员工的管理缺了双因子即激励因子与保健因子，激励因子指的是在其工作态度认真并积极进取的同时，领导未给予及时的承认与赞赏；保健因子指的是公司的政策与管理机制有问题，加班时间过长，员工超负荷运转。同时在生产流水线上某个工位出现堆积如山的时候，公司未就此现象进行及时处理，任其庸堵，这样极有可能造成员工心理失衡，觉得自已做不好。从而造成了凌阿妹对此岗位甚至公司的满意度直线下降。对策：新员工入职需要的是领导以及同事的关怀，领导在生产巡视的过程中要加强对员工的关心与问候，对员工取得的成绩要及时给予鼓励。更不能由于公司订单多而将员工当机器来使用。要合理的分配安排时间。订单多，可以适当的增加人手，进行倒班。
二、试依马斯洛的需求论分析：阿妹无论在生理上，归属与爱的需上，或者尊重需求与自我实现都缺失。首先生理上得不到合理的休息，导致身体各处疼痛，在这种情况下得不到领导的关怀就缺乏了归属与爱的需求，在工作台堆积如山时又体现不出她的自我价值，从而缺乏自我实现需求。对策同上。
三、依亚当斯的理论，领导要考虑阿妹得到的公平程度，每个人对公平的理解不一样，人最怕比较，一比较心理就失衡，阿妹对加班存在很大的疑问；对策：领导除了要解决工作条件外，要看她的收入是否给她不公的感觉。

群友8：
我觉得今天这题目，往大了说，是从实际工作中得出理论支撑，往小了说，就是留人。在我们的企业中，每天都有凌阿妹情况发生，员工离职有很多的因素，凌阿妹情况也算是比较典型的因素之一，我回答下第（四）点的问题吧：如果我是阿妹的领班，我会：
1、如果我有这样一位下属，我会非常开心，因为作为一线操作员工，工作技能和熟练度是可以很快就形成的，而工作态度则是工作好坏的关键点，对于这样的新员工，我会稍加留意；
2、新员工在进入一个新的环境，都会有一种好奇感，好奇感过后，因为工作的不熟练，马上就会被疲劳感所代替。因此，在新员工入职后，我会安排她作为学徒在老员工岗位学习3天左右的时间，这3天时间里，多监督和督促，使其尽快熟悉操作技能，这样老员工一旦调开，不会出现堆台厉害的现象，在一定程度上能避免新员工所产生的：做不来，来不及做等这样的消极情绪。
3、新员工每天的一点进步，都及时的给予鼓励，能在班组早会上公开表扬，是最好的激励方法，另外就是缩短试用期之类的；
4、明确告诉新员工，目前工作量大是因为赶货，而不是一直都这样，有时候这种提示也会对员工产生一种放松的心态，毕竟谁都不喜欢高强度的工作；最好是新员工在入职时，就提前告知这些情况；
5、另外一些工作就不是领班能做了，而是作为公司的行政和HR的工作了，比如丰富员工的业余活动，建立系统的激励提拔机制等。

lizhijian0408

2011年10月5日讨论主题：大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。 请问： 您对张经理有何建议？ 主管应如何处理不称职的员工？ 如何避免组织内不称职员工的发生？
群友1：如果公司实行绩效考核，作为上司就应该在下属在工作上有偏差时就应该及时纠正下属，最好是有文件的记录你和下属进行沟通的情况，作为上司对下属的不良行为进行了干涉，下属经常不予纠正，那到年底时作为上司当然可以进行解除此人的。如果是我，对下属的工作上的错误我会进行区分，他是犯常识性错误还是重复性错误，犯的次数和严重情况是怎么样，如果是前期就表现这样的，那我早就把他K了。

群友2：1、对张经理的建议就是：不要在没有数据和证据、没有充分准备的情况下，只凭主观的总结性评定让下属离职，最好是先不要辞退大雄，然后与大雄交流，对他提出日常做得不好的地方是哪些，也让他本人认识到自己的问题，然后按岗位要求对该员工提出重要指标，然后定一个目标，双方认同，最后日常考核，对员工的评定仅来源于有据可查的数据。2、主管对不称职的员工在日常就要跟进：多提醒，正面指出来，然后正确引导，对下属的不认可，也要让下属自己能知道是什么原因得不到认可，不要到了忍无可忍的时候再爆发，这是不理智的； 3、要想避免不称职的员工，就是要做适合企业的绩效考核。（小企业可以用简单的奖惩条例，大企业可以运行绩效考核，与目标挂钩。

群友3：
先讲一下个人认为案例中存在的问题点：1、绩效管理是一个周期性的工作，不是到了年度，才去考核； 2、绩效考核的日常记录；绩效考核成绩事实证据依托； ` 3、日常管理缺乏对员工的沟通，张经理对大雄非常不满意，但是缺乏日常的沟通及要求； 4、人事部在未收集绩效考核成绩相对应的证据前，贸然同意张经理的建议，人事部作为绩效考核的职能部门没有做好本职的工作。4针对案例，个人建议如下： 1、这时候，张经理需要去收集大雄不符合岗位要求的相关证据；进行一个周考核，月考核，并记好考核记录。 2、张经理可以采用平时工作失误关键事件记录法，记录下大雄工作不符合要求的工作内容  同时还要及时进行面谈，并做好面谈记录；并以大雄签字。以作为年度绩效考核的证据；人事部在接到张经理的建议后，需要了解大雄的实际工作情况，并指导张经理做好绩效面谈；针对企业，需要做好绩效管理各环节的工作。部门经理要做好绩效管理的培训工作；通过企业文化建设，宣导公司的价值观，引导员工步入公司倡导的发展途径；3、针对不同的员工，设定不同的绩效考核周期，如案例中，助理可以采用季考、月考形式缩短考核周期。
群友4：
一、建议： 1、张经理平时应该多与下属沟通，发现问题，及时处理。 2、发现下属表现不好，就要及时沟通，把其表现不好的地方给他指正出来。 3、作为部门经理，应该主动找下属沟通，不宜把问题拖延。 4、平时既然发现大熊表现不好，就应该及时处理，不宜做满一年再来处理。 二、主管应如何处理不称职的员工： 1、及时考核，及时面谈、及时处理。 2、收集信息，掌握证据。 3、坦诚沟通，相互沟通，化解直接冲突，规避劳资纠纷风险。 4、可以寻求人事部支持，第三方介入沟通。 三、组织内如何避免不称职的员工发生： 1、细化岗位职责，明确责任与绩效指标，明确岗位职务胜任要素。 2、注重人员招聘测试环节，把好进人关。 3、建立完善的绩效考评标准，及时对每个岗位人员的工作表现和绩效进行反馈。 4、制订合理的培训开发系统，对绩效表现不良者进行提升培训。 5、建立完善的职员淘汰机制。
群友5：
张经理不妥之处：1、在日常工作上没有较好的引导下属，没有为下属制定好工作计划及要求（岗位说明书） 2、在下属日常表现不合格时没有当面提出指导及改进建议 3、不应该秋后算账，既不应该在做年度考核时一次性结算员工日常行为表现，且没有详细的数据表明下属不称职的行为，主观意愿太强烈，没有定量考核。 改正：1、在新员工入职后，部门主管应对新员工进行工作指导，引导员工按时定量完成自己的工作任务； 2、在制定绩效考核制度时，应考虑到员工的日常工作表现的变化，及月度考核应纳入年度考核的的范畴，不至于在年底才发现不合格人员； 3、在月度考核发现有员工表现不符合公司的要求时应对下属进行培训教育，规范其工作态度，使之符合公司的要求。 3、在多次月度考核发现不合格的员工应及时清理出公司，一面影响公司其他人员的情绪。 回答完毕


群友6： 建议： 1、任务及态度评估量化 2、员工工作改善评估沟通 3、主管的客观化工作方式 4、目标计划奖惩控制 5、末位淘汰机制
1、        首席顾问杨亚峰(1216161462) 13:34:27  根据案例来看，出现这样的问题，个人认为有以下几个方面： 一、张经理首先应该负一定的责任，正所谓兵熊熊1个,将熊熊1窝，自己做为一个部门的主管，在一年的时间里都没有让自己部门的员工把事情做好，也没有对该员工存在的错误及问题及时处理与沟通，反而是到了年终考核时，进行打击性（再坏的人也有他好的一面）的考核评价，难免让人对张先生个人的领导能力产生怀疑，止少有“秋后算帐”的嫌疑，这是做为一个管理人员最要不得的心态； 二、该部门的日常工作可能也存在着职责划分不明确的问题，以至与年度考核时，没有切实的数据支持，导致张经理根据主观因素，对该员工作出体无完肤的考核评语！违范了心里学中的“晕轮效应”（以前不知道这个名词是什么意思，通过上次考核，专门学习了一下，嘿嘿）。 三、存在上述问题，个人认为： 1、事先预防：孔子说：严回无二过，一个人如果不范两次同样的错误，已经是非常不错啦，所以，当我们的部下首次范错误时，做为领导，应该即时与该员工沟通交流，随时掌握部下的心态，以诚挚的心态指出部属的问题点及改正方法并加以辅导。 2、强化岗位职责化分及明确考核指标：明确岗位职责化分可以使部下更清楚自己的工作内容及工作要求，在违范公司的相关规定时，也可加以对照；明确日常考核指标可以使年终考核时有据可查，可有效避免在考核时，领导根据主观因素对员工的不公正评价！ 回答完毕

群友7：
1、不知道张经理在那公司工作了多久，下属方向迷茫，方法不妥，积极性不高，为什么没发现，或者发现后为什么没采取措施，或者采取了措施是否有效，该怎么调整培养方法、方式等等。 2、不管哪个公司，员工良莠不齐很正常，我个人认为用人的原则是： 有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，监督使用；无才无德，坚决不用。 3、用人之前应仔细面试，试用期间按岗位说明书严格要求，在一个陌生的环境，又能在压力下做好本职工作的人，差不到哪里去，并适当的开展些技能提升培训，下属成长了，自己也轻松了。但也不排除，过了试用期，认为自己呆得牢了，就走下坡路的，这类员工就需要经常性的上上发条了。 4、建立合适的考核、奖惩机制，有些人就是不怕上司苦口婆心地唠叨，适当地奖先罚后还是必要的。包括自己也一样，有别人监督着，工作就会更加谨慎细心，以免被批评，当然给予压力的同时，如果能授予方法，可能就事半功倍。 完毕。

群友8：
个人认为： 1、张经理做为一个经理工作失职，既然是平日就对大雄工作非常不满意了，为什么没有采取相应的措施。 2、经理对下属的评定太过于主观。大雄工龄满一年，也就是说大雄的工作能力是符合公司本岗位的任职资格。只是在之后的工作中因为某些因素的影响（个人或是公司）而出现了题中的情况。如果是不符合公司的任职资格，而可以任职一年那人力资源部就有很大问题了。 3、公司的考核周期太长。 4、绩效考核至少要有“考核申诉”或是“考核面谈”环节，被考核者对考核结果有异议的他可以提出申诉。考核面谈也必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身的工作的优缺点，并对下一个阶段工作的期望达成一致意见。管理者要指引下属做改进计划。 建议： 1、先沟通，找到原因。为什么大雄的工作态度会变成这样？再根据原因处理。 2、一般来说，对不称职的员工先面谈，后指引，然后改进。至少要给到员工改进的机会，改进后仍不称职的那只能开除。当然，这个不称职要看是指哪一方面。如果说是工作态度方面我觉得这个是完全可以改进的。如果是能力与公司任职资格偏太远，通过指引改进也无法达到公司要求的，那在试用期就应该选择辞退。 3、公司应该根据本公司情况采取月绩效考核或是季度绩效考核。考核指标要量化。而且考核指标和权重并不是说一直都不变，要根据实际情况合理的调整考核指标或是权重。

群友9：
张经理对大雄的评价依据不足,没有具体的量化值.2张经理对大雄的考评带有个人的成见,不是实事求是.只凭主观意断.3俗话说:人无完人,金无足齿.人都有优缺,一个人的优点大于缺点是可用的,在工作中发现问题及时面谈及时纠正.4叫员工走也要按程序通知,不能不负责任处置.5处理不称职员工应先调查员工的不良情况,约谈,教育和多次沟通,化解矛盾及冲突,进行系统绩效考核.5如何避免：A在招聘员工时要考查好,测评好.B根椐公司实际情况建立一套完整系统的绩效考核机制.C强化和量化岗位职责和工作程序.D建立末未淘汰机制。回答完毕
群友10：
总体来讲，这个案例主要是绩效沟通问题。 首先我觉得张经理自身不称职，平时对大雄缺少管理，作为一个上司是有责任对各项工作进行检查和考核的。案例中张经理的处理方式太过简单原始，缺乏人性化的沟通、交谈。没有给别人申诉的机会，也没有在过程中提醒或者适当的考核。 建议张经理应加强对员工的日常绩效考核管理工作。考核要坚持目标导向原则、客观公正原则、适用有效原则、挂钩使用原则。     建议张经理要改善人际沟通的方法：1、要有勇气开口，发送信息。这点张经理是做到了；2、态度要诚恳，使对方成为信息接受者。这点张经理不是很好。3、注意选择合适的时机，创造良好氛围。这点没把握好（一大早，刚上班，一天的工作和心情都受到影响）。4、提高自己的表达能力，准确传递信息；5、注意双向沟通，及时纠正偏差。6、积极的进行劝说，达成沟通目的。     案例中，说到人事部门接受张经理的建议，张经理就直接通知大雄不要上班，我觉得这种方式欠妥。人事部门太过简单，缺乏找当事人的谈话，双方了解情况后才能做出决定。没有及时阻止错误的发生。 个人认为，主管处理不称职的员工，一般是按照考核的要求，事前明确考核内容、工作要求，事中由权力部门进行客观评价，事后公开反馈，允许申诉。经过考核不称职的员工，提交人力资源部处理。可以调岗、可以降级使用、可以劝退……。 如何避免组织内不称职员工的发生，这个问题内涵很大很广。很容易跑题。说粗一点，我觉得是岗位设计、职业生涯规划、员工培训都是大有文章可做。说细一点，就是加强对员工的日常管理，要设定组织目标，加强检查辅导，促进员工成长，和部门共同成长。

群友11：发表点个人想法：
1、事前预防是关键，事中的处理也很重要，在大雄为公司服务的一年时间里，张经理应该有很多次与其沟通的机会，在长达一年的时间里都不能对自己的直接下属进行教育，指导，培养，个人认为张经理没有完整的履行作为财务经理的工作职责。建议张经理提高自身培养下属的能力，作为团队的领导者，团队的能力要强于一个人的能力，这是必须懂得的。 对于不称职的员工，一般在三个月的时间就可以判断得很清楚，根据能力和态度区分，能力可以培养提高，态度不能改变，就意味着与团队的目标不一致，按程序逐步将此类人“删除”。     在招聘时建议先是人力资源面试，专业领导面试，再中和意见，确定去留，否则就容易发生不称职员工在岗浪费资源。  

群友12：
2、        一、我认为张经理不是个好领导 1、 部下干事不认真，作为上级领导是否在第一时间予以沟通、引导、督促 2、 既然对大雄工作不满意，为何在满一年后才叫他走人，淘汰一个人是作为领导最愚昧的一招，在一年的时间里 张经理平时对大雄缺少管理，大有任其自生自灭嫌疑，这种做法对企业、对下属都是不负责任的表现 二、如何处理不称职的员工 1、最好在试用期内确定其是否适应本岗位， 试用期会有3种结果：合格正式录用、加长试用期、试用期内淘汰 3、 如果是在正式录用期间表现不称职者，最好是采取换岗、劝退处理，尽量不要采取辞退、开除处理 三、如何避免组织内不称职员工的发生 1、作为领导要不断的挖掘部下的潜力，不时的采取有效的方法激励员工，提高员工工作积极性 2、领导与员工之间要建立有效的沟通纽带，关心员工、引导员工、督促员工、做好、做足 “感情投资”的课题 3、建立有效、可操作性强的工作绩效考核机制 建立良性的淘汰机制。
群友13：1、给张经理的建议: 1.1 先看大雄合同何时到期? 1.2 先考虑调岗或降薪; 1.3 或考虑提前30天通知大雄拟辞退; 1.4 最好平时进行月度考核,末位淘汰,让大家心服口服; 1.5 不要非等出事了或年底再"秋后算帐",这样只好激化矛盾.  2、如何避免及处理不称职员工? ---请参考第一条.

群友14：
一、作为部门经理，理应做好及时沟通。如果早期就发现本部门员工出现疲岗现象了，那么就应该第一时间解决，而张经理却是到了年底再对大雄进行一次体无完肤的开刀，外人以为他两是仇人呢。作为部门的经理，这是非常不合理的。 二、人事部平时也要做好跟进工作，适时的对新进人员所分配的部门领导做好沟通；在试用期间应严肃对待，如果发现新进人员并不符合该岗位的要求，那么尽早做好调岗或则进一步培训，或则辞退。 三、因地制宜，及时做好沟通工作。在该事件中，张经理是否是个合格的经理，有关部门应该作出考核。很多时候很多事情是可以避免的，怕就有一天原本是公事变成了私事来处理了。
3、        万里扬-盛霞(1439668893) 16:18:04  对张经理的建议:作为部门经理职责之一:每天监督部门员工的工作计划制定以及计划完成情况,并对员工工作质量负领导责任;如果让一个工作不努力,不负责的员工在其部门呆一年之久,是经理失职。建议张经理多观察员工下属的工作状态。2、如何处理不称职的员工上：如果张经理参与面试的话，把好面试关，当然这关很难控制人品，补救措施即为确定员工的试用期，应在员工的试用期满对员工进行严格的考评（360度考核等工具这时个可以派很大的用场）；如果确实不合格应当终止用人关系。对于通过考核而在员工后续体现出员工表现差的现象的，个人认为应主动找员工沟通，了解其状态下滑的原因，对症下药；如果还不行，那么就报人力资源部进行换岗，调到其它差的岗位，让其自己辞职（这里有个法律程序要走的，只要中间程序环节走好，换三次岗后，还不符合要求即可以辞退）。3、如何避免组织内不称职员工：把好面试关；控制员工工作状态，做好绩效考评；多与下属沟通和交流。

群友15：
1、从工作能力方面着手。工作能力的成绩说明个人能力的水平，也能说明公司需要你的理由。但从上面所述来说，由于个人工作方面的不太上进，导致团队合作的不太默契，出现相对的对立局面，必然是不可取的。2、从个人的情感方面来说，你在公司足有一年，奋斗过了一年的时间。但未能表面你最好的一面让所有的人觉得你的努力；大家反而都认为你工作的不进取或不上进，说明你未能达到一个公司应当给予你的目标，你未能融入公司的体系，只能找自身的原因；3、从老板的角度，我请人过来是创造团队团结上进，团队和谐，完成团队工作和自身工作的。如果你不能服从管理，未能提高自身的认识，未能达到相应部分团队的认可；所以， 你不能成为一个合格的人员。  一个人在公司里面，他有面对各类关系和考核。所以，先得找准自身的定位。有了自身的心态，才能在工作中听从安排，积累经验，提升自我，创造价值。   任何老板都会培养听自已话，努力上进做事的员工。

群友16：
感情是衬托，有能力的会驾驭感情，并做好该做的和想做的事。   回复高级群：张美(87089633) 16:49:47  人嘛，首先讲究的是人的本性，其次才是才能。就像我说的，玩虚的，大家谁都会，玩真的呢？却很少有人会。其实根源不是不会，而是认为自己只能虚伪地面对一切才能生存，同时也看出这个人的本质就是虚伪。如果做人都不会，我想再有能力的人也是个不合格的人。  
群友17：
不服从有两个方面，一个是该不该服从，另外一个是怎样服从， 1.该不该服从是要判断什么是对的，是正确的，要具有一定的判断能力和主见，错误的服从和盲目的追随在工作中是一种错误，但现在的老板比较喜欢，就是拍马屁的人，但这类人物随着企业的变化，总有一天会凸出水面，被秒杀。 2怎样服从是一种理智行为，要具有冷静的思维和客观的分析，先服从是为了实现自己的目标奠定基础，但在服从过程中，经过运行，不断改善，不断提出想法并去积极争取，把服从转变为目标、方向和一种改善自我的一种方法和能力的体现，同时也能够调节自我的心态和行为，也是一种磨练。   
群友18：
作为一个上司要有责任和义务对下属的工作给予监督和指导，“平日工作相当不认真”的时候张经理在干什么？在试用期内张经理看不到“相当不认真”的现象？或者没有发现这种表现？这是张经理的工作失职。在发现了“相当不认真”的时候张经理首先该找助理谈谈，要去了解“相当不认真”的背后的原因并积极帮助解决，还要采取一定的激励措施使其发挥出更好的水平，而不是一棒子将其打死（走人）。张经理还缺乏有效沟通。在日常工作中，作为直接主管领导，应该要了解其属下的工作状态，属下出现了不正常的工作反应的时候，部门领导就要及时做出反应，在问题发生的前期就要想办法给予解决。从案例中不难看出，张经理在这方面还有所欠缺。 我向张经理建议：1在试用期内就要建立考评的机制，能不能留用要在试用期内做出判断；2建立日常绩效考核管理；3提高有效沟通。 人事部门也出现了问题。张经理的一个建议就可以直接通知大雄不要上班，在没有任何形式的沟通（谈话）情况下就同意走人是很不妥当的。 主管如何处理不称职的员工：首先要了解不称职的原因，是能力方面的问题可以采取调换岗位，是态度认识方面可以给予教育引导，无效果的可以直接劝退。 如何避免组织内不称职员工的发生： 首先岗位设计的时候要结合职业规划这个问题一起，要让在岗员工感到有前途可奔； 招聘的时候要从多个角度去考虑人才的引进，不合适此岗位的不能勉强接收； 对于新进员工要加强专业知识的培训工作，使其在专业知识方面不断提高； 创造良好的工作氛围，使得员工快速融入这个合作团队； 关心员工的工作和生活情况，让员工有家的感觉，必要时给予一定的帮助。 个人浅见，让大家见笑了哈 不妥之处敬请指教！
群友19：
建议给张经理上一堂非人力资源管理者的人力资源课。这样的处理难免要引起冲突。个人的看法是：功夫做在平时，这主要是一些绩效考核的记录，以及平时一些工作的指导。另外还可以对其进行一些培训，收集好培训的记录。做到人义尽致。
辞退都是很让人感觉不爽的事，不能秋后来算账。主管一是建立规章制度，做到处罚和奖励有据可依；二是平时要注意及时的辅导和沟通以及组织必要的培训，尽到帮助下属成长的职责；三是要做好绩效考核的确认记录工作。四是在工作的技巧上也要注意，一时把他打入冷宫，让其感觉无味；或是引入竞争机制，末位淘汰；或是做好思想的沟通工作，以感情感动人给予赔偿等作为补偿。
如何避免：没有教不会的学生只有不会教的老师。所以管理者一是要自身硬和反省自己，让下属无可挑剔；二是要有胸襟，要帮助下属分析原因，协助其成长；三是建立考核和淘汰机制，营造有危机感的氛围，让环境影响一个人；四是请对不称职的人有影响力人的出面劝说。五是积极地培训。
个人浅见。大家拍砖。

lizhijian0408

2011年 10月4日讨论主题：赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。     赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生 产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。     现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。     分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

群友1：
一、不妥之处： 1、定额标准在设计的时候，没有充分地去进行测试，定额基数设置不科学，从试行后，员工产量飙升可以看出此点。 2、定额奖励试行一定时候，如果可行，应该其他车间也要推广。 3、定额标准在试行初期只能先高后低，不可以先低后高，这样容易挫伤员工积极性。 二、改正方法： 1、设置定额标准的时候，挑选几个操作熟练的员工，进行产能测试，确定合理、科学的定额标准。 2、对每个工序进行科学的工时分析，并做好成本分析，建立公司合理、科学的工价制定系统。 3、对员工操作动作和规范进行细化分解，并现场观察员工操作动作。 4、在试行定额奖励时，采取先严后松、先高后低的原则，根据试行结果，来确定定额标准的是高了，还是低了，如果高了，可以适当考虑调低。定额标准不宜由低调高，这样容易挫伤员工的积极性，所以在定标准的时候一定要留有空间。 5、选定单个车间进行试验前，就要对全厂员工说明，规定试行多长时间，什么时间开始全厂推行，这样可以避免其他车间员工有情绪。 6、可以采取多种定额基数相结合，对不同的产量基数试行不同的激励标准，这样就可以预防最后无法调动员工积极性的状况出现。 7、以上为本人浅见，请其他群友积极参加发言，作答完毕！  
群友2：
不妥之处：1定额设置不科学，掌握的生产现场第一手资料不全。2定额定的偏低，只看工人报的数，没经IE工程分析测算。3订定额方法过于简单，不严谨。因这牵涉到公司，员工两方面利益。没有从公司长远考虑所以达不到激励目的。改正方法:1用IE工程分析法首先进行工人动分析和秒表测算,去掉无用功时间,得出每个小时工人能生产多少只配件*8小时得出定额.2定出超额配件的价格作奖金.3可用5W2H管理法操作内容是WHO-何人,WHAT-何事,WHEN-何时,WHERE-何处,WHY-为何,HOW-如何,HOWMUCH-多少钱.回答完毕.

群友3：
1、考核标准化基础不真实，考核标准量不符合实际，考核标准量太低； 2、考核前期工作未做到位，标准化的生产流程和生产量未能考证； 3、考核的随意性太强； 4、考核者未能理会考核的内涵； 5、考核制度变化太随性，让员工有不想信的心理，我现在努力了，你后面还是会降的，还不如不要那样幸苦； 6、考核奖励的机制过于简单

群友4：
1、蹲点调查具有片面性，涉及范围太小。应扩大调查范围，倾听广大员工的呼声。 2、对主要原因剖析不透彻，不仅是奖金太低的问题，而且还有工价太低的问题。应重新审视分析原因。 3、以生产20只零件为标准设定奖金，标准制定过低，不合理。应提高起步数量。 4、奖励标准0.50元/只，标准过高，应与工资收入相衡量，适当制定奖励额度。 5、设立奖金额度时，应事先有阶梯、递进式的设计方案，防止工人有“恐高症”，不敢多做。真正体现多劳多得的劳动报酬关系。 6、最后一点就是关系到员工心理平衡的问题，搞试点是对的。但是如果方案可行，就要及时全面推开。不可行就及时调整或终止。

群友5：
不妥之处：                             
1、        没有标准产能，奖罚基数有问题；2、考核奖罚没有分段激励；3、调整奖罚基数太随意，没有工艺或其他相应改进的情况下，不能随便调整；4、应做到有奖有罚；5、奖罚力度应该顾及到其他生产车间，力求相对的平衡和整体的激励。先想到这么几点

群友6：
赵林德厂长主要是忽略了现在员工的智商,在工资问题上员工是一定团结的,这是导致工价要多次调整的关键所在.

群友7：
从上述的案例来看，这位赵副厂长的精神值得肯定，但是在具体操作过程中存在这个几个问题： 一、        在发现员工工作效率低下的情况下，未进行科学有效的分析，范了我们国人都喜欢范的错误“拍拍脑子做决定”，未进行标准的计件核算及生产成本核算，对于员工的考核标准缺少实际的数据支持； 二、        范了管理人员的大祭：朝令夕改；即然已经经过公司中研究所推行出来的激励方式，那么就应该按照规定来执行，止于员工的工资是否过高，这属于公司决策层的问题，不能因为员工的工资过高就立即调整员工的绩效考核标准，这样做的后果，将会严重打击员工的工作积极性，最终会导致企业制度不能很好的贯彻落实，不利与企业发展！ 因为我们公司曾经出现过类似的情况，所以我本人深有体会！
群友8：
不妥之处： 在制定第一次奖励标准前没有进行生产标准化分析；没有全面的运用各种激励方式。制定标准太随意（参与制定标准的人员结构不合理）激励方法改变频率太快。 制定第二次奖励标准时又没有进行合理的制定奖励标准。 没有全员参与，只顾及一个生产车间。 改正方法： 1：组织人员（包括各车间员工代表）进行沟通、评估；2：进行生产标准化分析；（包括产能、成本和市场需求）3：制定工时标准； 4：对奖励标准进行修正（进行多档次分成次的奖励）；5：制定相应的制度约束故意怠工。  群友9：
1.员工生产效率低的原因有很多（福利、工资、工作环境、工作时间），管理者只考虑到奖励少这个因素说明在此方面经验欠缺应该做一个民意调查。2.奖励的定额制定的不标准，与其他部门失衡了，这样的后果会导致其他部门的反弹甚至导致员工离职3.员工的心理欲望短期内可以满足，但长期以往肯定不行，应健全公司内部的薪酬管理文件以及奖惩措施，更多的创造一个积极向上的工作环境。4.这种措施会让员工以自我为中心，忽略团队的存在，工作变得散漫。
群友10：
分析：一、赵副厂长在调查分析员工的工作情况时过于片面，只针对于第一车间甲班，且没有进行系统的调查取证。 二、在制定相关激励机制时，设立的奖励起点过低。 三、标准的修改过于草率，没有过多考虑的员工的心态及情绪，绩效考核本来就是冲着激励员工的积极性而设立的，随意更改只能适得其反。 改正：一、在设定考核激励前，公司应先进行统筹规划，前期对车间的平均生产量进行核算，设定目标起点。  二、在获得员工人均生产数据后，通过各渠道调查员工的需求情况并汇总，得出员工的最真实的需求。 三、组织公司中高层领导对考核机制进行讨论及设定，随后同员工进行协商与沟通，达成一致目标。 四、先行在部分车间或岗位进行试点，考察起方案的有效性，如发现可行则全厂执行，如不行则重新制定及修改，并重复本步骤。 回答完毕
群友11：
一、考核标准的设置值不合理。 在设置考量值之前，需要充分掌握在现有的设备是否处于良好状态、工人在满负荷的生产状态下的生产量的大小。譬如：全班组最高的A能在8小时产出40个，那么我们可以设置考量值在40-60之间，日产量达到40的给予奖励0.5元/个，达到50的给予0.7元/个，达到60的给予0.9元/个。考量值需要设置为能做到的情况下的最高值，才会有激励作用；如果考量值开始设置过低或过高，工人在正常水平就能完成或者无法达到的话，奖励就没有意义，反而在以后再次提高产值的时候，工人就会认为这次达到了奖励标准马上就给予提高了，如果我们再次达到了新标准，是不是不久又会再次提高标准呢。这种情况下工人就会采取不超过但是基本达到标准的考量值。也就不能最大地激发出工人的生产积极性。 二、在试点取得效果之后，应要全面给予推广 相同的工作岗位生产相同的产品，其单位收益也要一致。如果只给予其中的一部分人享受到激励机制所带来的成果，就会挫伤另一部分人的积极性，达不到理想效果 三、在部分取得优异成绩的工人那里，我们要总结出提高产值的原因有哪些。如：操作技巧等可以编制成作业指导书加以推广、 回答完毕
群友12：
本激励方法不妥之处在于以下几点： 1、        定额起点过低，缺乏真实考证   2、        本激励方法缺乏处理问题的高度 ，没有解决根源问题，导致最后员工的积极性重蹈覆辙 3、        采取金钱的奖励机制要建立在合理、有效的基础上，以上方法只达到了面上的效果，并没有达到 降低生产成本的原则上提高生产效率  改正办法如下： 1、        建立完善的考核机制，达到真正的提高员工积极性的效果 1.1        考核机制建立重点如下： 1.1.1        通过IE的手法测算出标准工时 建立产量考核基数 1.1.2        与质量相关联，制定合理的质量考核基数（不合格率） 1.1.3        与现场6S管理相结合 1.1.4        与劳动纪律相关联 2、        通过设备的提升、工艺的改善、IE工程的优化、达到精意生产的效果 通过以上环节的改善与提升  减少人员的投入  真正意义到达减人不减产， 一句话说：“5个人的活，3个人干，拿4人的薪水  达到企业与员工双赢的效果 3、        采取精神奖励的方法 3.1发扬和提倡团队智慧，在降低生产成本，提高效率的前提下，建立优秀生产团队、生产优秀个人、为车间出“金点子“的奖励机制，及时给予得奖员工提供如下优先权：晋升机会、委外受训机会、享受高层旅游待遇。。。等等    回答完毕！
群友13：
存在问题：一、测定额定产量时不准确，仅仅蹲点一周就定出每天的产量标准显然不够严谨和准确；二、未充分考虑波动因素影响；三、薪酬的激励性未能充分发挥作用。在进行员工激励的时候，没有看到此工厂还有其他生产班组，只在一个班组做奖励势必会造成其他班组人员的不满； 改正方法：一、市场薪酬调研（同行业标杆企业、竞争对手、周边厂家等），在这基础上制定薪酬策略比较可行。保持员工的工资水平额定在一定范围内。在这样的条件下再来设计其结构。 二、建立薪资管理制度，奖罚必须分明。进行工时制定标准，并加以公布。 三、不同岗位制定不同的工价标准体系。

群友14：
1、机械产能评估不实际 2、没考虑机器维修，模具维护等占用工人时间因素没考虑，如果耽误工人正常生产，不能完成任务，公司是不是会考虑这些占有工时的补偿 3、考核机制设置不完善，朝令夕改，如果再改一次就会完全失去信任度 4、应该对全部车间进行考核，举一反三 5、对优秀者进行评选并奖励，分享工作经验，号召员工学习  回答完毕   
群友15：
一、不妥之处： 1、在没有对整个生产工艺流程中是否可进行改善或合理化的前提下就出台产能考核标准。（比如：将工序分离或合并，进行工序工位顺序调等等） 2、在没有对员工产能负荷了解透彻的前提下提出产能考核标准。 3、考核只对生产的数量进行考核，存在片面性，不同的产品工人的生产数量会不一样，这样会存在每种产品都需要制定超产奖励标准，会造成制定标准的人的工作量。同时也会造成好做的产品员工抢起来做，不好做的产品，没有员工来做。  二、改善意见：    每个工厂的产品计件单价肯定在实施一定阶段后回趋于合理。所以我建议：    以员工月工资标准为考核依据（比如2000元），当月员工工资超过2000元的部分，按超过额度的20%奖励给员工，而且奖励的金额在下月初就以现金的形式进行发放（同时公布各个员工的奖励额数）     这样就比较不会存在好做的大家抢起来做不好做的没人做，最少是好做的大家抢起来做不好做的大家也很肯去做。     这个方法我今年在建德一家公司进行咨询时，他们按我的思路进行实施，效果非常好。     回答中可能有些不是说得那么清楚，敬请谅解。     回答完毕！
群友16：
不妥之处：1、未对产能进行事先测算，未对员工的每天的劳动强度进行分析；2、在制定奖励方案时，未考虑全局，只局限于第一车间的情况，而忽视了其它车间员工的状况，盲目的制定奖励方案从而导致了车间与车间的攀比； 措施：1、结合人力资源部对员工劳动强度进行分析；2、结合技术部门对生产产能进行理论性测算；3、提出可供参考的有效建议到人力资源部门，申请员工工资方案改革（全员）；薪酬方案中最好是以基本工资+质量奖+产量奖相结合的形式。4、按工种进行工资方案宣贯，取得员工的认可；
群友17：
问题点： 1、        修改第一次定额后员工积极性为何下降？ －―员工怕超产后再次调高定额，自己脖子上的绳子越勒越紧。 2、        为什么？ ――以赵林德为首的管理层朝令夊改，言而无信，至少是变得太快。 3、        为什么？ ――第一次定额太低。 4、        为什么？ ――前期调研不足，方案匆忙上马，可考虑阶梯式奖励（多阶）。 5、        为什么？ ――未发动群众，全员参与方案，尤其是基层班组长们。  处方： 由下往上看，由表及里，标本兼治的方子自然就有了。  群友18：
回答： 1、赵厂长应该是经验不足型，蹲点一周，如果是有经验的生产管理者，应该制定合理、科学的激励策略。没有咨询车间管理人员的意见，做事情想当然，凭臆想，当然会出问题。 策略：根据我们公司的相同案例，我们采取了找车间主任、组长开现场会，征询他们的意见，比找高层领导要实用得多。 2、激励固然重要，但朝令夕改，让员工寒心，难免打击积极性。 策略：2.1一般来说，车间管理人员（包括班组长）都有动手能力，让他们先操作试验，测算每天/每小时产能；2.2请一或几个可靠老员工测算产能；2.3调查兄弟企业员工工资；2.4综合以上数据能得出每天/每小时的基本产能。 3、制定初稿，请骨干员工参与讨论（因为骨干员工一般都有号召力），确定合理的考核激励标准，一旦确定切忌经常修改，一般一年或半年才能调整，使员工工资保持在同行业中上水平面。
群友19：
不好意思刚忙完！对这个问题我个人的几点看法： 1、赵林德他的第一个步骤虽取得了很好的效果，但他在定激励方案时没有细致到具体生产产能上。A：一天8小时实际可完成多少件，按当地或同行业工资水平，计定出每件单价。工资高低不是取决于奖金的多少，而是产品核定计件单价的合理性。B：赵林德在确定定额标准，每件超出标准奖0.5元时，没有计算奖金和工资之间的比例份额，更不知实际能完成多少产量，做什么都心中没谱。盲目制定奖励单价导致后来奖金远超工资。 2、他在确定这些方案之前没有同基层管理人员深入的了解沟通，只是注重同高层商量。另外他的这种激励方案中很明显可以让甲班人员提高工资，当然会导致其他班组和部门有意见。象这种好的激励方案，能为生产为员工带去利益，起吗可以以车间为单位进行试点。作为生产主管，他所面对的不止是一个部门一个工序，而是整个生产线，他是为整体服务的。 3、作为高层领导，讲话、做事不能出尔反尔，言而无信！ 4、如果真是觉得当初制定的方案存在漏洞，也不能随意性去调整自己制定的方安案。也只能从提高产品质量，提升合格率方面入手，出现人为废品、返工品，或合格率达不到制定标准的给予一定的处罚。 5、作为高层的他也要学会用权、放权，充分发挥和调动基层管理人员的作用，激发他们的潜能，打造团队整体作战能力。


群友20：
案例很好啊。1、赵先生能深入一线开展调研，遵循了没有调查就没有发言权的宗旨，这种精神可嘉，管理者就是需要这种精神和作风。
2、企业存在的基础就是企业的高效，包括生产的效率、市场销售的速度以及增长、人力资源潜力的发挥等等。绩效的提升是多方面的，有企业层面的也有员工层面的。所以一定要注意绩效的多因性和动态性。而作为人有其经济性的一面，又有其作为社会人的复杂一面。绩效与人性的结合就会产生不同的现象或是不同的结果。这一点上来看，赵先生没有注意到人与绩效的关系。
3、激励要注重多方面，这案例中，赵先生采取的方式太单一了同时没有注意整体的关系，牵一发而动全身。在薪酬的调整上一定要谨慎。而其本身也没有深挖到底是什么原因，看到了其中的工价低的一面，是否还有环境的因素、员工情绪的原因等其他的因素呢？这里就要处理好局部与整体，表面与内在的关系。
如何来改正呢？个人认为:1、还是要坚持调研的精神，重新回到员工中去，听听他们的意见，让他们说出他们的期望。这是基础。2、必须注意到激励的多样性。目前工资水平的透明化程度越来越高，在物资层面的文章的潜力有限，那么就要关注精神层面的需求，这就需要在细节上去改善一些措施，比如，管理人员走动管理时帮助来不及的员工一下，让员工看到领导的表率；当员工心情不好时去安慰一下；对当天表现出色的人进行现场的赞扬或是倒杯水表示慰问等，这些感情上的做法可以推行。3、工价调整时注意各班组间的平衡，有可能的话学学斯隆写的六七那些数字的做法，让班组开展比赛，同时拿出一定的基金进行奖励先进的突出的班组。
以上是个人的浅见。欢迎各位指正。

lizhijian0408

群友4：一该公司的执行问题有以下原因导致:1首先5S推行领导组织架构设置有问题.2宣传培训不到位,因5S推行靠的是全员参与,一个王经理是推行不下去的.3高中层不重视,不参与,没有认识到推行5S的重要性,他们的思想解决了才去推行,不要浮于表面.从根子上解决. 二企业文化,管理制度方面出了以下敝端:1该企业是家族企业文化,由于这种文化导致了老板亲戚唯我独大的现象,给执行人员设置障碍.2制度不健全,执行不到位,制度形成虚没.公司高层对王经理的支持力度不够.三刘总的话有错,他没有支持王经理的工作,还违犯了5S推行管理原则.四这种敝端和体制要这样整改才有效:1重新设置5S推行委员会由总经理任主任,由办公室主任任执行长,各部门主管任委员.2结合公司实际制定推行方案和推行手册.3制造声势,做些标语,出板报等形式大力宣传.4把5S的推行方案,手册进行系统培训,叫每位员工知道推行5S重要性好处在哪等.5推行和执行,体现全员参与上至老板下至员工.6把该项工作纳入考核和每位员工经济挂勾.五我要做为老板1首先自已积极参与进来,给大家作表帅.2放权给5S执行部门,并表态不管任何人包括我的亲戚谁违犯处理谁.3进行考核.4每月评选  5奖罚.回答完毕,不到之处请谅解.                  

群友5： 1、 个人认为该公司的执行问题是执行者的立场不坚定造成的，他一直认为企业的祒带关系影响了自己的工作开展。其实不然，每一个老板都是想自己的企业好的，对于阻碍企业发展的因素都会想办法去清除的。 2、 而这个公司的裙带关系也是困扰管理层的一个方面。不然，刘总也不会捣浆糊，做老好人了。 3、 再说刘总也不过是个名誉组长。5S工作开展得如何跟他并没有什么实质性的关系. 4、 个人认为,可以考虑将刘总做为执行组长.将各部门的头做为组员去开展工作.王经理呢.也不需要那么为难,只要每天将检验的内容发给各部门让其去整改,每周进行正负激励让刘总签名去推进工作的切实开展. -----完毕   
群友6：“刘总说: 你作为执行组长要灵活运用公司制度只要员工不违犯就好, 领导总会有些特殊时候,他们的业绩还是不错的” 1，王总不给力。 2，如果在永康的企业，一个品质部的经理去任执行组长，那他注定要了要失败。 3，如果我是老板，应该任命执行力最强的人去担任这个执行组长，确保制度的可执行程度。


群友7： 第一，公司存在家族式管理。第二，主要刘总执行力不够，纵容犯错者，影响整个体系运作。第三，王经理没有坚持规章制度，导致失去5s真正意义，做不好，必定要走人。我个人认为老板已授权给你，你就有权按规章制度执行，从高层管理开始、到中层，最后到基层，要做好一定有难度，不能失去执行力、回答完毕。


群友8：一、5S推行小组组织架构不合理。 推广5S是全员参与的课题，从老板到普通员工都在课题范围之内，所以，我建议老板任名誉顾问。只有最高领导加入小组才会有效果。


群友9：  一、该公司存在的执行力不能坚持的问题也是大部分企业都存在的问题，我个人认为，该公司的做5S推行计划时，考虑的不够完善，任何制度在执行前期，就应该充分考虑到在推行过程中可能存在的问题，但是从上述案例来看，该公司显然没有充分考虑到这一问题！人们常说，细节决定成败，这家公司显然还没有弄清楚这中间的真实含义！   二、企业文化的成败取决于公司上止总经理下止一线员工的共同认知，所谓的5S管理，也可理解为企业文化的一个方面，从案例来看，该企业在企业文化与制度方面宣传与贯彻的还不到位！   三、常务副意的话错就错在没有完全理解 细节决定成败  这句话的意义，违犯了一制度面前人人平等的理念！     对于最后一个问题，我不是老板，所以我无法体会老板会什么做，但是如果我是管理，我可能会从以下几个方面来处理问题： 一、打铁先得自身硬。作为企业管理者本身，应处处从严自律，不让别人找到攻击自已的任何口实； 二、及时与老板沟通。让老板在第一时间了解他的亲戚不利企业的所作所为，最大限度地取得老板的支持； 三、敢与碰硬。作为管理者，千万不要做欺软怕硬的孬种； 四、用制度管人。建立健全企业内部可操作性强的、量化细化的一整套奖罚分明的规章制度，同制度管人才会让人心服口服； 五、讲究方式方法。良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。不要用居高临下的态度，尽量真诚平和以最大限度减少其逆反心理； 六、释放善意。让那些老板的亲戚切实认为，你对他们的严格管理是为了让企业更好地发展。皮之不存，毛将焉附？一旦企业垮了，他们也就没有安身之处了； 七、与老板的亲戚保持一定的距离。尤其不能与他们吃吃喝喝、不分彼此，只有这样，才能保持公正的立场； 八、消除偏见。一位哲人说过，偏见往往比无知更可怕。作为管理者，一定要就事论事，坚持对事不对人的原则。不能认为凡是老板的亲戚都是没本事的、凡是老板的亲戚就百分之百地难管理。只有坚持一视同仁，才能永立不败之地。

群友10：
执行力的问题主要导致的原因是刘总的管理意识与自身执行力。自身的执行力并不是说只是简单的执行，里面还有沟通与协调。管理制度肯定不能有人情味，制度没有问题，企业的文化是需要大家共同去创造的，要经常对所有员工进行培训（包括高层）灌输企业文化理念。常务副总的话肯定是有错的，要注意方法是没有错，但不能破坏制度的严肃性，原则不能变。如果我是老板就找刘总沟通，让刘总按照制度去执行。