如斯情况，如何是好？

daijianghong

       C是公司花了老总级待遇聘请过来的技术工程师，以前都在外资或者大公司工作，年龄31岁，已婚，举家过来的外地员工，公司为其安排长期套房。C有几个特点：高学历、高能力、做事高效率、工作狂。该公司处于乡村小镇，员工基本上都是附近村民，公司员工特点：年龄大，低学历，部门领导都是熬出来的，管理相对比较混乱。
       在C进入公司之前就有人谣传要年薪几十万招聘进来一工程师。C进入公司之后被安排到技术科作为技术科的科员。技术科从来没有人和他沟通交流，甚至是一句话也不说，一般高能力的人都很清高，大家冷眼看他，他也不主动和科室人员打交道，自己做自己的，一旦遇到要写协作的事情，就相互闹矛盾，时间长了C火越来越大，开始变得多疑，无论是本科室还是其它科室的人只要和他有工作上的联系就闹矛盾。
      刚开始领导很赏识C，但是后来开始对C很反感。C喜欢给公司提意见，做技术的说话都很直，领导们很厌烦C提意见。C到后来跟领导抱怨说没给自己权利，领导因为这个也大凶了C一顿，说C不服从科长管理。   
      C过来时候是带了研发项目过来的，但是由于很多原因项目一直没有上。 所以C一直坐着一些报价、图纸转化等低技术含量的工作。C是个工作狂，常常觉得自己的工作量太小了，有段时间有个测绘项目交给他，他一个月内加班加点只回了一次家看孩子老婆。
       公司也反复的和C以及相关人沟通了很多次，但是最终未见成效。半年后，C最终是没有一个可以说的上话的人，人也开始抑郁消沉。在公车上常常一个人坐在角落里面，也常常上班时间找不到人开始消极怠工。

     假如你是C，你这个时候你会怎么办？
     假如你是HR，你会对这件事情做何处理？

tigerben

1、如果我是C，问题立马解决，真遗憾我事实上不是。
2、C的个性和性格都是明摆着的，奢望他有所改变，他就不是C了。所以这是用人造成的，管理问题。你既然想引进优良品种那就塑造好让他成长的环境，他活下来才能结果，给你想要的。所以，在那拔掉几根杂草，扔到种子那作肥，然后告诉旁边的草，我们要关注它的成长，你们已经是一个团队了，团队出问题，谁也脱不离干系。再说，既然是重金请来的，完全可以形成一个以他为中心的项目小组，同时配一个德高望重的或由领导兼做组长。有了领导的强力支持和制度规范，结果定然不同。

白头熊

如果我是C我会适当的对自己的行为有一个反省，桀骜不驯的人只能会在某一个方面有好的成就，这种成就可能只是暂时的，一个人的力量肯定不及一个团队的力量，我会收敛一些我的性格，寻找能够合作的伙伴，把自己的思维转化为一个团队思维，发挥团队的效用，减轻别人对我的看法和压力，扭转偏见，记住我说的是团队思维，在这个团队里，作为C要有绝对的掌控，对于项目要考虑项目的实施可行性，一个人不可能完成一个项目，归根揭底还是要发挥团队的作用，这样会对领导、员工、同事都有一个好的交代。
作为人力资源部：
避免“招来女婿、气走儿子”，一方面要让C发挥作用，达到自我实现的目标，另一方面要在员工中解释招C能够给企业带来什么，能够为研发人员带来什么（当然这个前提是C的作用充分得到认可和发挥），能够为团队带来什么。
对C我们可以采取两种措施，简单的讲就是“抑其短，扬起长”
对于C的性格至少得让他知道“天外有天，人外有人”，一个人张扬一点尤其是技术人员没有错，但是要有度，不能无边际的张扬，告诉他最终的结果只能带来“卸磨杀驴”的结果，对他自己没有什么好处的。
同时，在不减他的工资前提下，适当提升工资水平，但需要转换工资支付方式，把工资由单一的激励转化为三块：基本工资+项目研发工资+带队伍工资（三块的比重可以调整的）开始时适当加大带团队的工资比重，通过工资牵引改变和约束他的工作习惯，牵引其自我行为，为培养一个团队努力，减轻对C的过度依赖。并且加以对C的项目（如果具备上马条件）组织上马，但是上马的前提还是要带一支队伍出来，要不然C就如同“自废武功”，搁置几年他的技术也就变得没有太大的意义了，这一点C应该是清楚的。
也需要消除旁人对C引进的误解和看法，这需要人力资源部和直线经理好好做工作了，也需要对研发人员工资进行一个必要的调整。
个人愚见，不妥之处，请指正

okornot

如果我是C，假如觉得纯粹是看在薪水方面，那么我忍，试着和大家沟通交流。
假如是看在未来职业发展规划方面，那么我会选择离开，因为很明显我与这里的一切是格格不入的。

如果我是HR的话，我会找C谈话，了解他内心的看法到底是怎么样的，我还会找公司领导沟通看看他们对C在公司的表现到底是怎么看法的？
当然和谐社会，为了增进彼此的了解，我会组织些文娱活动让大家参加，让公司和C都认识到自己不为人知好的一面。

怒吼反抗

如果我是C，到这一步我就走了，说实话我很能体会C的心情，我也有过这样的一段时光，所不同的是，我运气好，突然某一天就开窍了，开始放下了自己的高姿态。
企业不是不需要C这样的人，但是C做工作入手的方式不对，首先，要摸准在你最擅长的领域公司最欠缺的是什么，你把这个做好，让你的部门和你的老板觉得你可用，你才能站住脚；其次，做个你自己的规划，然后慢慢的，潜移默化的改变你的公司，甚至你老板的思维，这都是可能的，千万不能着急，改变不是一天两天，也不是一年两年。
以上都不是重点，重点来了：千万要放下你的高姿态，不要觉得企业这也不行那也不好，在这类企业，没有人会赏识你以前多牛逼，他们只会从你目前的窘迫中寻找快乐，因此，沉住气，先做个普通人，看看情况，喝喝酒吃吃饭，让他们觉得你和他们一样，让他们敢于去熟悉你，进而再去发现你和他们不一样的地方。另外不要依赖你老板对你的信任，老板的信任就是一坨狗屎，没有利用价值。等大家一团和气的时候，你的机会就来了，你就可以慢慢的实现你的想法了，只要你有真本领不怕别人会排斥你的改革创新，那你就干吧，但是不能贪多求快，一定要小火慢煮。
但是此C君已经到了这个程度，难度比较大，换个地方也不失为一种方法，总结总结重新开始也好。
如果我是HR，我一定一定会留住这个人，我会告诉他一些很实际的东西，我会说服他从最小的改变做起，让他明白能力不只包括技术，还包括交流，工作不只是工作本身那么简单，还有协作，功劳不只是自己的功劳那么简单，还有部门甚至领导的功劳，我会尽量帮他调和他部门内的关系，会想办法让他说出自己的工作想法和计划，然后与老总沟通，给他一些权力和鼓励，最起码，应该让他知道自己不是孤独的。我要做的真的很多呀，因为这样的人降临一个小企业，那真是上天给的运气。

鲁东东

1、假如我是c，奉行低调原则，几十万年薪拿着，首先要和同事们搞好关系。沟通就是开会，协调就是喝醉。c和技术科的领导应该通过上述方式把工作和友谊一起搞上去。
2、假如我是hr，适当的给c压一压担子，啃啃硬骨头，加强技术攻关。一方面体现c的自身价值，另一方面让大家看看c还是有能力有技术的。

qq0681

1.C应该主动融入公司环境，如若不能融入环境，再考虑离开；
2.该公司的HR，应该和C深入沟通，了解其想法，然后和公司高层沟通，看看公司引入C，有没有为C准备发挥其能力的环境和氛围。有继续合作的可能，合作，没有继续合作的可能，劝退C，好聚好散！

fldr

作为HR：肯定其能力，帮忙分析其现状，总结其缺点或指出短板，想法助其融入团队，尊重沟通、放下顾虑发挥所长。毕竟C是个高端技术人才~领导要信任与充分授权，团队成员要互相欣赏与鼓励，没什么比真诚的赞美更能拉近人们之间的距离~~

junren0618

1) 假如你是C，你这个时候你会怎么办？
假如我是C，我会在轻松完成日常工作之余，在上班工作时间上再向其他个人感兴趣的技术课题或项目上学习和研究；下班之余则会乐享家庭温馨，多陪家人。如果真得觉得虚度时光的话，准备跳槽。

2) 假如你是HR，你会对这件事情做何处理？
假如我是HR,一方面我会建议C去参加一些沟通交流提升方面的培训或活动，并时时关注C的动向；另一方面，我也会和C的老板交流此事项，尽可能让他的老板在其沟通方面帮助他的下属，激发他的工作绩效。

易达

1、假如你是C，你这个时候你会怎么办？
     我是C，根据心理上得揣摩，必然是高傲自以为是的，身处这种环境对于做技术的人而言，真正要改变是有点困难的，所以C在没有找到与他实实在在沟通的人，是很难有很大的转变。
2、假如你是HR，你会对这件事情做何处理
     我是HR，应多与他私下沟通，接触，慢慢从心理上改变他，其次针对C的处境多与老板沟通，求的老板更大的包容一下，要求C多参加一些团队合作方面的培训和在工作中给予C更多的鼓励。。。

  其实面对技术工程人员，你不能对普通职工一样对待，得花心思的，这些人的价值观就是经济回报和成就，什么团队合作这方面意识比较少，都是各做各的事；从案例上能了解到C在该司的经济回报没问题，引导他抓住重点完成工作，从中获得成就，这个人的把握率就不叫高~~