管理策略分析

daijianghong

      某公司是一家机械制造企业，销售方式有两种：其一是自产自销；其二是按国外订单生产销往国外。公司在厂长管理下一直稳定发展，后因公司厂长离开公司自主创业后公司状况每况愈下。总经理连续物色了三任机械厂经验丰富的新厂长，但都无法改变生产车间混乱状况。 生产的产品质量达不到要求，不停被外贸公司退回返工。一方面，公司损失巨大；另一方面，公司采取计件工资制，导致员工工资锐减。公司内部流传各种信息：又要换厂长、又有订单返工、这个月工资被老板扣着不发、老板准备放弃该企业等等。实际情况是，该公司老总正和外贸公司谈判，争取订单。总经理认为，只要能拿到订单，就能稳住员工人心，生产也会走上正轨。结果是，当总经理发了上个月工资后，却发现有40%的员工领到工资后就辞职。同时还发现，这些辞职的员工大多来自同一省份，或以前在同一公司工作过。
分析 ：
（1）总经理在管理过程中的失误？
（2）针对这种失误，应该采取何种对策？

飞得更远

学习了

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白头熊

总经理需要搞明白，厂长走了之后“带走了什么”，是一个管理者，还是一套管理体系。否则他永远不会找到合适的人。
针对这种失误，首先要对目前情况与前任厂长（干的好的那任）对比，找出差距，因为管理方式的区别、管理制度的执行区别、人心变化还是什么，要逐一的进行分析和掌握；其次，在物色下一任厂长时最好能够与下属有一个很好的沟通，了解下属需要什么样的直线领导，是不是应该以前任厂长的能力作为一个“胜任力模型”来作为选人的参考；最后，人心很重要——具体怎么做还是要看总经理的了。   

怒吼反抗

1.管理储备人才没做好，原厂长一走，导致无人可用。2.产品品质管理没做好，可能是没有制度或标准，导致人换了以后工作没法做了。3.扣发工资，等于是告诉员工厂子撑不住了，工资发不下来了，这样做的直接后果就是员工对企业失去信心、谣言满天飞。
走了40%的员工都是一个地方或者一个省的，说明这些人走都是有预谋和组织的，这是好事，起码不全是技术骨干，而且留下的都是对企业相对忠诚的。那么，请给这些员工信心，从内部选拔对以前的工作很熟悉的员工开始从新培养，厂领导要主动到员工中寻找产品质量下降的原因和以前的成功的做法，要给员工这样的印象：1.领导没有放弃公司并且正在主动解决问题；2.厂子里正是缺人才的时候，只要员工表现好就有前途。
没有企业是一帆风顺的，经历这样的事情，只能使企业员工凝聚力更强。

思念是海

1失误：
.总经理经营视角不宽，目光较短，前瞻性不够：没有作坊式工厂到真正企业的转型思想
2.总经理对管理概念认识不清：作坊式靠人管人，企业靠制度和流程管理
3.总经理经营策略调整滞后，自我抗风险意识淡薄：内销和外销的互补和优化性基本没显示出来
4.总经理没花钱给自己好好去上上课，充充电，实践的经验在遇到突发性状况时没有了理论和思想的指导
5.总经理没有社会大生产和分工的统一概念：人、财、物、信息、资源过度集中
对策：
1.理清楚自己是只做个作坊，还是想做企业，作坊只为自己带来经济和生活的丰裕，企业是有责任的、有风险的，别在没思想准备时就已经骑在了老虎上。作坊和企业是有不同做法的。

2.先集中精力解决眼前问题，然后抓主要因素。生产、技术、质检，在外销订单中，三个重要的方面都存在问题。生产是流程化的，技术是专业化的，质检是有效化的。先找生产调度、技术型较强、质量检查有效化高的中层，分别抓好生产的组织、调度、流水作业的畅通和技术顾问和把关工作，在图纸、标准、算价等方面的入口把关及最终产品的质量（外销重中之重，不仅要懂质量在技术上也得是高手，遇到质量问题要懂出在哪了，怎么解决）环节（理想为采购主辅料无大问题），先保证质量过关，技术无问题，退单和返单赔偿减少。同时设定合理损耗率，在实际损耗低于行业和企业标准时，此范围下的产品一律内销或做分销代理（一般意义上各行业，同等产品外销订单的质量和技术先进性、实用性远优于内销产品），此时在逐步解决目前问题时注意库存，采购、订单获取、跟单等环节，并且在内销和外销的产品线上，投入比例上做适应性的调整，内外互补，集中主要力量专攻优势。（此处三个方面人员获取，暂时需要总经理的人脉和圈子，求全才的厂长难，那就取单一性的中层，厂长暂空）
3.高薪、情感等等各种条件并举，留住重要环节的人员，使能够至少稳定一段时间，此期间招聘擅于经营管理的人员：专业化流程设计管理者、人力资源管理者，把因人的因素产生的优势逐渐流程化、固化，并找出人的因素中的领导魅力，工作风格，性格特征等，这样既有了流程化的作业标准，也有了素质模型的基础，即便于共性的运作，也有利于对个性选择。
4.逐渐建立适应社会大生产的分工协作环境，人、财、物，信息、资源的配置，产、供、研、销、售后体系的建立，要适当分权，最理想是专业人做专业事，善用专业化人才，合理使用复合型综合性人才，不仅是整个组织权力结构的调整，也是对组织宏观资源分布的优化，既符合规律，也规避了目前类似问题发生。
5.计件工资制度和计时的集合，在标准化作业中，在流水线，搬运，物料调度中不仅只有计件，计时也可在不同岗位应用，但最好总经理别做，等找到专业HR在进行调整。
6.员工招聘时仍然建议招外地的，但要根据劳动强度、岗位进行配置，充分利用利益关系，打乱拉帮结派的氛围，初期可总经理自己操作，要比较完善操作最好也找专业HR
7.订单获取上加强力度，要保证不受外因影响或尽量降低影响。
8.注意此时的银行融资和贷款情况，看是否受了经营影响。关键
9.逐步改变作坊式运作，建立完善国人都懂的制度和体系
10.总经理的自我定位改变和充电：公关、拿订单、抓厂里几个骨干，掌握成本、劳动力、市场等信息；多开阔点自己的思维和经营管理思路，不仅在本行，要延伸到产业上下游，区域经济等，至于梯队、后备人才，人员结构等都给专业HR吧
11.有以上10步，我估计厂长早选出来了，也不用等到这个时候了

另：还有方法解决，尽量直接找外商拿订单，降低中间环节，少拿2手单，如果是这样的话，那在自身生产、技术和质量都有问题时，可以在逐步完善自己的同时，转发一些订单。赚差价。
     注意总经理有自身在组织中的角色定位，该做的是如何让工厂度过难关并为以后的过度和转型铺垫，不要去做了HR经理，生产科长、质量科长，眼力和视角该放在经营管理的策略上，如果真只能看到HR管理相关的问题，那这企业也只能是个作坊

锡城风

5楼家人答案很详尽。。。

ym83100

我认为总经理的失误首先在于没有认识到公司出现问题的主要症结。公司出现问题不仅是找个合适的的人做厂长这么简单，问题在于公司的生产流程没有严格的制度和产品监督，以至于换了个厂长公司的生产就乱套了，说明原来的厂长是靠人管理不是靠制度管理。因此我认为总经理首先应该是进行生产流程规章制度的完善，加强对生产流程的管理，建立相应的生产操作规范和检验标准。厂长只不过是制度的执行者和监督者，只要有完善的制度，按章办事，相信这个厂长就不难物色。
其次在出现一系列的问题后，总经理不应该还捉住订单不放，在生产管理和产品质量如此混乱和低劣的情况下，订单越多只会造成更多的损失，员工和客户都会失去信心。我认为在这总情况总经理要放弃新增的订单而是做好员工的业务培训和挽回旧客户的信心。给公司的员工说清楚我的困境在哪里，又是什么原因导致了我们今天的地步，加强业务培训和思想教育，让员工对企业有信心。在客户方面，要进行充分的沟通，逐步使其恢复对公司的信任。

一锋化千羽

没有做好后备人员的培养，导致原厂长走了之后，没有1.接任者；整个公司没有良好的流程，制度管理体系，一片混乱。
对策：1.把责任具体到部门，甚至是个人，增加一些关键岗位的压力，同时，实施奖金制度。
         2.对各个部门负责人进行沟通，征集建议及意见，了解公司内部目前存在的主要问题，并着手进行改进；   3.老板可对员工进行集体开会，沟通，对员工进行情绪上的安抚；
        4.尽快物色到合适的人员，把厂长补充到位，同时加强公司人力资源管理，实轮岗以及人才储备计划，避免类似的情况再次发生。