集团公司如何控制子公司薪酬向基层一线倾斜？

beraline

    我们是一家集团公司，对子公司一直是工资总额管理，没有内部分配的干预。
    现在领导提出，子公司总部收入太高，基层太低，影响了基层员工的积极性和公司业绩，要在保持工资总额不变的情况下，向基层一线倾斜。让我们拿出方案。
    我们考虑了一下，只想出了两点措施：一是“总部平均工资薪酬增长率低于基层”，二是“总部上年平均工资达到基层×倍时，当年不增加工资总额”。
    大家帮忙看看这个可行吗，还有没有更好的、有操作指导意义的办法？
    诚心向各位大虾求助，谢谢啦～～

wikp

目标：保持工资总额不变的情况下，向基层一线倾斜。
分析：子公司工资总额=干部薪酬（或高岗位级别人员）+员工（低岗位级别人员）薪酬
为了达到总额不变，向基层倾斜，两个方案：1. 干部薪酬增长率<员工薪酬增长率；2.新增单列工资，单列工资不受国资委对于国企的工资总额限制。
具体措施：方案1. 尝试薪酬管控模式改变：对于干部任命、薪酬调整，由集团统一调整，尽量保持上年增长率，以求平稳过度；对于员工，假设员工总现金薪酬基于岗位工资+绩效奖金，将薪酬增长与绩效考核结果挂钩，如原来绩效考核结果为A，薪档可增2档，绩效奖金系数为1.5，改为薪档可增3-5档，绩效奖金系数为2-3，依次设计ABCD对应的增档和系数，并进行薪酬测算； 或方案2.市场薪酬水平调研，重新梳理员工岗位级别，对标不同市场百分位薪酬（选择比原薪酬高的百分位），确定员工岗位工资，统一调整薪酬结构表  方案3.单列工资这一块操作更灵活，比如以新设立机构、部门为原因向上级部门争取单列工资。
总结：薪酬、激励结构不宜时长调整，正常可操作方案，根据市场平均水平调整工资结构表，或者改变薪酬管控模式，调整绩效激励幅度。

小m

beraline 发表于 2011-11-24 11:31
谢谢你的回答～
是否可这样理解，在子公司成立的时候，你们会核定其整体薪酬情况，如遇集体调薪，需由集 ...

对

beraline

小m 发表于 2011-11-22 22:58
我们目前采取的做法是，
1、对高级别岗位的定薪、调薪与公司层面的集体调薪直接控制；整体薪酬水平与市场、 ...

谢谢你的回答～
是否可这样理解，在子公司成立的时候，你们会核定其整体薪酬情况，如遇集体调薪，需由集团审批；且对子公司高级别人员定薪调薪，这样保证主动权掌握在集团手中。
你们的管控力度蛮强的：）

小m

我们目前采取的做法是，
1、对高级别岗位的定薪、调薪与公司层面的集体调薪直接控制；整体薪酬水平与市场、公司效益挂钩。下属公司总监级及以上员工的定薪、调薪，分业务板块，有的由集团发起，有的由下属公司自身发起但集团审批。
2、每年核定下属公司人员编制，对薪酬实行年度总额控制，高级别岗位的招聘由集团发起与审批。
不过，管控的力度根据公司的需要来，也受组织规模的影响。

beraline

谢谢ycdbkun的建议，关于第二点，子公司的高管人员，我们现在就是由集团来定薪的，您是说部门总监级也要由集团来定吗？

stephenzhou

ycdbkun 发表于 2011-11-16 09:35
我觉得可以采取以下措施：
1、子公司有子公司的利益，加薪如果不是由企业所有者直接管理，往往容易出现偏差 ...

这个方案有可操作性。

ycdbkun

我觉得可以采取以下措施：
1、子公司有子公司的利益，加薪如果不是由企业所有者直接管理，往往容易出现偏差，如干部工资很高，基层员工很低。原因很简单，子公司的决策和管理层都不是企业所有者的，自然他们的加薪方案反映的是“管理阶层”的利益，肯定不会亏待自己。所以，作为母公司来讲，不仅要对加薪总额进行监管，而且要对各岗位的加薪，特别是基层员工的加薪情况进行监管。
2、具体来讲，我觉得可以实行分级管理的原则，即子公司一定级别以上的干部的工资由母公司的薪酬委员会来确定，子公司一般员工在调薪前，可以让子公司人力资源部门先进行薪酬市场调查，确定薪酬点位后，再决定加薪幅度。

xuening1216

这个比较难,我进来学习

beraline

stephenzhou 发表于 2011-11-15 12:09
从总部岗位数和工资水平入手，岗位设置是否合理？岗位工资是否处于市场水平？强行控制总部工资增长是很困难 ...

    您说的很对，我们现在也打算对子公司总部做编制控制，毕竟编制控制是薪酬控制的基础。
    所以，现在重点是看看他们的薪酬水平是不是符合市场水平，这个怎么做啊，只能请咨询公司拿数据吗？上市公司年报里一般没有专门对总部的薪酬披露。
    还有，因为子公司是上市公司，如果管到个体薪酬，进行岗位评估，又太细了，现在的思路还是总量控制。
    感觉好难啊，请继续赐教～