我搞绩效管理失败了，成功的请顶一下

雪夜读梅

我设定绩效管理成功的标准： 1、绩效管理结果被严格地用于薪酬管理、岗位管理； 2、绩效管理过程中，主管对下属的工作表现都严格做了记录； 3、绩效评估后，主管都与其下属进行有效的绩效面谈； 4、绩效管理结果70%以上的员工感到公平。 谁有勇气说他搞的绩效管理符合以上几点，顶一下，我向您致敬。

我空空

我是从头好好看了看各位的言论，忍不住也想说上两句。先说说我自己，以前是在咨询公司做，现在到企业里做HR。感觉绩效确实与薪酬不同，薪酬设计一个好的方案就可以，而绩效光有好的方案不够，重要的是在执行。这么多年经历过各种各样的企业，最大的感觉就是HR或者大点说管理确实是科学与艺术的结合。各种管理手段、工具都是大同小异的，发挥的好坏就是艺术了。这很象做中国菜，同样的锅碗瓢盆，同样的原料，为什么中国菜丰富多彩？那就是厨师的功底。再回到绩效管理也一样，不同的企业会有不同的操作，我想两位没有必要做无畏之争，尤其是针对人身。把自己的经验和体会共享出来，仁者见仁，智者见智，大家各取所需嘛。zhongs604这是我的MSN号，有空大家多交流，我认为其他人的经验对我是有帮助的。

雪夜读梅

[quote]以下是引用gmsj在2004-7-12 13:52:31的发言 而且是环环相扣的,每一部分都有自己的特色,然而做为整体又有一套全面的综合指标,整体的可以做宏观指导,分部分的可以是具体指标.只有两者很好地运行才会有成功,否则总是达不到完善的! 其实西文的许多管理工具之所以不为接受,是有多方面的原因的.一是东西方的文化差异;二是管理程序的直接照搬;三是不知道改进与跟进;四是人情化太深;五是中国的明哲保身思想,其实还是文化方面的! **************[/quote] MM说得很好,但是我还是要坚持我的观点: 一、东西文化确实有差异，但是有些中国的文化要摒弃，因为它阻碍发展。人情文化、明哲保身之类，该扔的就扔掉。 二、“管理程序的直接照搬”、“不知道改进与跟进”等等，这些现象确实是导致先进管理办法在中国无法推进、失败的重要原因，但是，我们这样想：如果基础管理水平扎实，那么做到“不直接照搬”、“知道改进与跟进”，应该是不难的吧？

gmsj

而且是环环相扣的,每一部分都有自己的特色,然而做为整体又有一套全面的综合指标,整体的可以做宏观指导,分部分的可以是具体指标.只有两者很好地运行才会有成功,否则总是达不到完善的! 其实西文的许多管理工具之所以不为接受,是有多方面的原因的.一是东西方的文化差异;二是管理程序的直接照搬;三是不知道改进与跟进;四是人情化太深;五是中国的明哲保身思想,其实还是文化方面的!

蕙风兰思

需要吗?在这里抄书?谁不知道这些?关键是在实际中的运用!

雪夜读梅

[quote]以下是引用秋枫一叶在2004-7-11 15:41:13的发言 记得在03年末中人网的新年酒会上，主持人问我关于企业的人力资源管理的看法，我是这样阐述的 1、虽然中国大量引进和引导了许多HR理论，虽然中国许多企业都设置了人力资源部门和专职人员，但绝大多数企业和事业单位执行的是人事管理而非人力资源管理！ 2、企业的第一HR是总经理本人，他可以不是业务高手，但一定要是识人、用人、育人高手，否则企业不能长久！ 3、企业的第二HR是各部门主管而非专业的HR部门，HR部门的职责是提供理念、工具、方法通过培训帮助总经理或者部门主管成为除业务外的HR专家！ 基于上述基本理解，比较赞成下面讨论中的在绩效管理中“直线经理的责任和效果大大超过人力资源管理专员”这个观点！ **************[/quote] 我赞同秋枫一叶先生在本贴发表的所有意见。关于人力资源管理部、人力资源管理专员与直线经理的关系问题，我想再强调一次。 一、人力资源管理部是服务部门，它在如下领域扮演主要角色： 1、建立人力资源管理程序； 2、开发/选择人力资源管理方法； 3、监控/评价人力资源管理实践； 4、在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理。 对以上这几点，我想每位人力资源管理人员都能从工作过程中深刻地体会到。 二、一线经理们在以下方面起到主导作用： 1、面试求职者 2、提供教练和培训； 3、提供和传达工作绩效评定； 4、建议提薪； 5、执行奖惩程序； 6、调查事故； 7、解决投诉问题。 在人力资源管理过程中，谁起的作用大，通过职责/职能的比较，一目了然。 因此，在人力资源管理过程中，我们要经常与其他部门经理、主管们进行沟通，了解他们的需求、情况，制定对策，以增强人力资源管理的效果。

雪夜读梅

[quote]以下是引用秋枫一叶在2004-7-11 15:29:45的发言 在印象中好像楼主以前也曾提及过类似的话题，当时我也是认真作答了的！ 实际上我认为绩效管理成功的标准是弹性的，很难用几个指标或者数据加以说明， 对于刚开始推行绩效管理的企业而言，能够做到以下几方面： 1、从管理高层和基层员工认知绩效管理的理念并能够给予积极支持和配合，只是在考核的一些具体的方式和方法存在不同看法！ 2、绩效管理已经不是一个单纯的考评工作，而转变为一个持续的过程管理行为，如：基本能够与企业的发展战略结合，能够做到目标管理和量化管理，能够将绩效结果应用到很多方面！ 3、绩效管理已然是管理的一个分支体系，既包括组织的（部门和项目组）业绩又包括员工个人的评价，既考虑了财务管理又考虑了人事管理，既包括了质量管理也涵盖了安全管理等 我们认为绩效管理工作的开展就是成功的 而对于已然推行了好几年的企业而言，衡量绩效管理成功的关键在于： 1.1、企业经营管理进一步规范，基本面是法治强于人治、数据和事实说话得以盛行、组织内部经常听到不同声音！ 1.2、企业经营绩效，如市场占有率、产销量、利润、投资回报率甚至管理、生产效率得以明显提升！ 2.1、能够实现员工正常流动（包括进出和内部），企业得以持续流入新鲜血液并保持活力！ 2.2、员工个人能够客观认知自己、并通过压力管理和培训引导加以改进和提升！ **************[/quote] 我想就秋枫一叶先生的这段文字发表或强调两个意见： 一、加强基础管理。 很多企业推行绩效管理之所以失败，是因为其基础管理能力不强。有很多在国外非常成功的管理办法、工具、哲学，只要在中国推行，必定变味或归于失败，最后不得不放弃。譬如，六个西格玛、360度考核、平衡记分卡等等。为什么？因为基于人力资源素质的基础管理不行。连按时上班都做不到，还奢谈什么先进的管理！ 二、人治与法治不矛盾。 很明显，国外先进国家的人员素质之所以高、基础管理水平高为推行先进的管理方法、工具、哲学，提供了最有力，也最必不可少的保障。也很明显，这种状况，他们也是从无到有，从弱到强逐渐获得的。我相信，在开始的时候，他们大多是强制推行规章制度，抵制制度推行的人必将受到严惩，他们不会婆婆妈妈地哀求某人遵守某制度、某政策的。此问题在〈基业常青〉一书中被详细阐述，在强生、迪斯尼、IBM等等这些公司，不融于公司理念和制度的员工得不到发展，违法公司理念或制度的员工，会被毫不留情地开除，这种文化一直延续到现在。 我不否认管理的趋势越来越人性化，人治向法制过度。但是，在目前的中国，就要铁碗治理公司。况且，“做人就不要做事，做事就不要做人，在公司内扮演黑脸”与法治并不矛盾。

雪夜读梅

[quote]以下是引用秋枫一叶在2004-7-11 15:04:28的发言 我鼓足勇气代表我所在企业回答楼主的评价标准 1、绩效评价结果应用方面：年度评优（如十佳员工）、劳务制转为合同制、年度绩效奖金、来年薪酬晋级（末位甚至是负增长）、末位淘汰或者易岗培训 2、员工的绩效评价是每个季度一次，除关键绩效指标能够量化评价外，额外的加减需要提供具体事实和数字，但没有严格要求书面记录，主管对员工表现是否记录在个人工作薄上视主管工作习惯，个人认为这样更加有效和简洁！ 3、年度绩效评估后，主管能够与下属进行绩效面谈，至于末位员工面谈还要上升至公司层次，由HR总监至少和部门主管以及本人（分开）面谈沟通一次！主要内容是对结果的确认和反馈以及后续的个人设想以及改进计划！ 4、感到公平如何度量？仅仅是绩效满意度调查我认为不见得能够客观反应，但可以肯定的是，80％以上的员工是心态平和地接受的！ 我不知道上述回答是否能够让楼主作出什么样的判断，但是，我并不认为我们的绩效管理就是非常成功的，但我坚信我们正走在成功的路上！ 未来的主要改进点在： 1、车间基层的绩效管理，尤其是方法简洁有效以及面谈普及监督！ 2、电子化绩效考评，可以通过一个电子流程！～ **************[/quote] 秋枫一叶先生说的很好，我以前确实发过帖子，但是，那次反响不够强烈。这次之所以发贴，是缘于本人在工作过程中，遇到了困惑。于是再次把这粗糙的问题提出来，以抛砖引玉。 本人一直以为，绩效管理最终目的是使员工不良行为得到纠正，工作技能和能力得到提高，从而使工作绩效得到提高，个人与组织共同发展。而要达到最终目的，需要通过各种办法来达到，如薪酬、晋升等。 在工作过程中，我也意识到，对员工的工作行为及工作结果有无必要进行记录与其考核者的管理风格、管理能力以及公司的总体管理水平具有密切的联系。如果一个管理者的管理水平较高，那么他或她完全可以不进行记录，那么即使如此，在他或她的头脑中，关于被考核者的关键绩效及重要工作情况，一定要有深刻的印象和正确的判断，否则，我不认为考核的结果会客观和正确。另外，一个公司的管理水平对绩效记录也有很大的影响，达到电子化管理的管理的公司，关于员工的绩效完全可以在极短的时间内被计算、总结和归纳出来。这种公司，主管完全不需要记录。但是，信息化管理或者电子化管理实际上是对绩效进行记录的一种形式，况且，在目前的大陆，并非所有的公司的管理水平符合这种情况。 如果能为解决问题而进行绩效面谈，并达到解决问题的目的，确实很了不起了。

蕙风兰思

秋枫一叶同志,您好!说实话,在这里发言的人的话都有可取之处,只是楼主的说辞太过激且有些偏执,所以偏偏和他唱下反调,其实楼主的很多见解是对的,可行的. 只是我还是认为对于理论的知识大家都很明白,但在实践中如何运用发挥,却是因势而导,因事而异,又何必太过于执着?每个人所在的企业环境,所遭遇的人与事不同,所运用的法则也是不同的,但是从字面来看,大家说的还都只是一个理论上的大方向,对于这个,其实大家的老师不是都已经教过我们了吗? 所以嘛,对于我前些天我针对楼主的言辞表示I'm sorry.其实你的很多观点是有道理的,是对的.

秋枫一叶

的确要做好绩效评价，工作过程中的行为、数据、事实、例子是必不可少的，否则又成了凭基本印象或者近期表现来确定考评结果！ 但是否一定要主管事无巨细的严格作记录的确值得商榷！实际上这是一个管理基础问题，推行真正的绩效管理是需要管理基础的，包括：部门职责明确、员工岗位分析到位、各类量化管理指标健全、数据可以及时统计取得，如果这些基础工作没有做好，根本不能谈及绩效管理或者推行绩效管理时再来补这些管理基础，会耗时漫长！～ 如果这个管理基础很好，其实主管只需记录重要的事件和案例即可，一些基本的数据和指标到月末会通过或财务报表或生产统计或业务统计得以全面反应！ 而对于职能部门或者职能部门的员工而言，其评价结果不是来自本人或主管而是来自于自己服务的对象（内部客户），如果有一个较好的反馈或者评价机制则主管要记录的不仅仅是自己员工的工作记录而更多的是别的部门的差错或者业绩！ 这几段话好像很拗口，但想说明的是：工作绩效评价记录最好来源于组织或者系统，这种记录是公开而透明！