创业企业的人力资源管理发展

耳朵一新

今年从具备规范管理的大集团企业跳槽到创业公司，负责公司的人力资源发展。工作一年以来，最大的困惑在与创业公司这类快速发展且变化很大的公司，人力资源各方面内容实施节奏的把握问题。工作以来，根据公司的发展，采取了一些人力资源管理的政策，虽然有效果，但因为公司变化太快，对于政策的有效性判断，一直处于战战兢兢、如履薄冰的状态。发这个帖子，一方面是分享一些创业公司人力资源管理的想法，更重要的方面是希望从自身案例入手，讨论一下创业公司人力资源管理的实施步骤问题。欢迎大家拍砖
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: S% i, U; X9 B& Y【背景】公司是一个连锁企业，创业1年，在广州发展；目前规模不大，3家店，集团员工30人
【人力资源最大问题】复制过程中，人力资源的供应问题
: P3 p8 b& p% P【人力资源措施】
' I* s- s, {% ^: Z7 m1、人力资源规划：年初全年的人力资源规划，但公司在发展过程变化很大，规划最终只是一个工作方向，保证每个季度——有时候会按月回顾人力资源的规划，调整并实施；经过一年的实施，是有效的；
% j4 x6 g0 D1 D9 Y9 _2、制度流程：集团简易的员工手册和分店的管理制度，外加项目性方案，能够保证运作；流程主要看中简单高效，现在需要做进一步的完善；
- _$ \) D/ e8 d" O6 u% D9 U3、招聘管理：应该是最完善的一个模块了，根据人力资源规划，规划渠道——包括网络、现场、校企合作、内部推荐等，招聘方法、流程、试题等，评估；目前评估这一块稍弱，流程需要略为加强，但总体是有效的；
1 T; P9 H. d5 m, i" \4、绩效管理：分别针对集团、分店做过两次绩效调整，均是通过KPI的方式考核；目前来看，主要的问题是，人少，变动大，绩效管理作用无法发挥出来；基本来讲，绩效管理是无效的；
+ g( e* I7 T6 l+ K/ S6 N  s5、薪酬管理：没有制度，只有针对岗位或部门的薪酬方案及大体范围；更灵活的基于结果的薪酬调整机制；目前还没有出现问题，也有一定的效果；但是需要完善，一方面薪酬策略还在摇摆，另一方是薪酬人为性太大；接下来需要确定薪酬策略，并给薪酬划一个具有灵活性的框；
8 _( o" O9 I) Y7 i- m6、员工关系：人不多，非正式的活动较多，也会有一些福利政策，工作氛围较好；年底会开展员工满意度调查；分店的员工关系比较麻烦，根据工种，部分员工已经外包出去，另一部分员工在管理上存在很大难度，有给分店相关的管理指引，但不能解决关键问题；这方面公司是难度最大的，也是有效性上最差的；
7、培训：集团通过会议的方式开展，分店入职培训、技能培训和管理培训生的培训；有效，但体系性较差；
5 v" \* f5 h! E' N* g% r) I" V% p8、企业文化：还在形成过程中。
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总的说来，集团由于人数不多，管理相对松散；而分店在管理上会更规范。
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1 j% u" [/ V, ^/ w0 f0 m现在主要存在几个问题，跟大家讨论一下：
1、由于创业阶段以市场和运营为主，因此人力资源管理政策会松散很多，缺乏体系性；这方面需要大家多给建议；
2、人力资源管理的一些基础性工作不够完善，比如制度、流程建设，比如岗位说明书等方面，这里涉及到一个节奏的问题，大家给点建议。
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欢迎拍砖！！！
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龙菁玉儿

我也是刚进入一家新成立的企业，企业初创期，生存非常重要，但也不能忽略了人力资源管理的重要性。公司从一开始就建立比较规范的制度，让员工养成良好的习惯。小企业又处在初创期，没有经济实力吸引员工，只有靠感情留人，因此良好工作氛围的营造就显得非常重要。

shijg1010

创业期，以经营为主，管理为辅。但是，建立规范、完善的人力资源体系是必须的。个人认为，必须从创业期就规范各种制度及员工行为等。可以随着公司的不同发展阶段进行适时的调整。
还有一个问题就是，作为HR负责人，你必须有能力“培训”和影响你的老板，自上而下的统一认识。将你的老板培训成CRO。

耳朵一新

为什么一定认为是老板的思维呢？
现代企业，都是有职业管理团队来做事，老板投资，但不一定管事的
7 X: H+ E" e' `* t# V0 j8 f: T, B7 c当然这是未来的趋势

摇曳的葵

说到底是老板的思想节奏

yiyedefengjing

每个阶段不同

1234ssss

这么多专家发言，好好学习一下。

mcyxx2006

学习了，很重要啊。
5 o4 W7 z  Z  j7 \# i6 F& z5 m  b但是不同企业阶段的HRM体系，不是所有人都有这个机会经历完整的，因而才会判断不清楚企业的阶段。如果对整个HRM体系都清晰的话，那就企业需要用什么就拿什么了。
3 k% G1 _* u8 I+ P/ r! {- Y我非常赞同，体系从最初就开始建设，但是也没必要一下子就立定规矩，以后都不变了。因为HR的一些体系和制度毕竟工具嘛，肯定会有技术出现的。所以也会有变革。跟住企业的发展脚步就好了。
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耳朵一新

在讨论中，引出了另外一个问题，我抛砖引玉了：创业阶段，人力资源管理的定位问题
4 W/ x+ e& E0 \+ t讨论中，大家的一致看法是：创业阶段，HRM要为业务让路，更进一步的说法是，只是做一些基础性工作，和打杂的工作
5 d+ f7 n" @  f  Q. P7 x/ U这一点我是非常不认同的！！！
1、每个公司在不同的阶段，工作的重点不同，但是作为不是重点的职能部门不能因此而将自己定位太低，为什么HRM不能在一开始就是公司的战略伙伴？没有听说过财务的战略伙伴定位是随着企业发展阶段而变化的，而生产和业务更是如此。
2、在企业发展起来后，HRM部门都会认为自己被忽视，而我们常常听到的抱怨是，老板对HRM的轻视，只是做打杂的工作。其实说到根上，就是在企业一开始，HRM部门的定位就出了问题，导致后面要纠正回来太难了。这好比种树，如果一开始就种在阴暗的角落，怎么可能长出参天大树？！
3、我提的这个问题，是因为我就是公司管理团队的一员，迫使我从战略角度来思考问题，我也想在一开始就能建设一个健康的HRM体系，而不是在后期再去找回来。
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所以我觉得，HRM的定位，不是因为自身工作是基础性的，也不是公司的业务重点，就放的很低；应该是先有较高的定位，才决定了具体的工作。
" R$ L+ o3 T0 l- ~) n# G这跟做人一样，“不以物喜，不以己悲”，外界如何变化，HR应该保持自信。HR应该是个温尔雅的绅士，一个自信强大的真君子。不应该有自卑的心理，别人看不看重你，你是否在前台，都要把自己放到一个比较高的位置。
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, R/ z, g: c0 X5 T8 b/ q7 O3 Q【我的啰嗦话太多了，而且很久没写东西了，说的有点乱，大家理解一下】

耳朵一新

管理模式不能固化，其实这个就是我现在困惑所在
6 J0 r& V+ Y: W% c' d目前制度流程、岗位说明书这些东西我都不敢上马，更多的是去开展一些对业务、对工作氛围有帮助的工作
4 q( T3 A* `7 y6 H1 f但是现在我想找到一个确切的衡量标准，就是什么时机，可以做这些工作了

我的问题太具体了，可能因为情景的原因，答案不尽相同，但是有没有可能讨论出一个比较合理的模型？后期在运用过程中可以根据变量的变化，采取针对性的措施

我考虑这个问题包括企业发展阶段和HRM内容的关系
1、一般会将企业的发展阶段氛围：初创阶段，发展阶段，稳定阶段，变革阶段；但是对于每个阶段的定义比较模糊，在实践的过程中，难以把握；
2、由于企业发展较快，而HRM在匹配企业发展的过程中，往往出现滞后的现象，我希望能够通过分析，找到一种思路，能够解决这种滞后性，即不要在出现问题之后再去调整；
3、HRM的工作内容有很多，从高到底，从点到面；在快速变动的环境中，很容易忽视一些内容，而这些忽视的内容，可能会给后面的工作留下隐患。
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5 I$ F" |$ P$ Z2 A3 H, s8 v基于以上三点，在工作过程中，我保持按月对工作进行检视，而标准就是整个HRM的体系，这就是我说的战战兢兢、如履薄冰的状态。
7 @3 D# C0 q2 J3 l因为本人教懒，想看看有没有更好的方法，解决这个问题。
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, t+ r- p* N' T6 W: y/ _4 x这大概是问题的整个背景了