激励员工金钱排第六

so_so

; m! T5 o& A2 M9 b3 @, \
挺受启发的一篇文章，只是在金钱物质的时代具体要做起来肯定是有一定的难度的，和大家分享一下了：

在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置?
, f4 |; G( Q) Y6 N

　　如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格(Frederick Herzberg)的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》(One More Time: How Do You Motivate Employees)中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。

　　金钱不过老六

　　真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。

　　赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。老托马斯·沃森(Thomas Watson)最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范，但根据他的儿子小托马斯·沃森所说，"他的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。"小托马斯·沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书《父子公司》(Father，Son & Co.)中这样描述父亲的激励风格："父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。"

　　愿景激发斗志

　　自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特(John P. Kotter)就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：(1)明晰的愿景;(2)让员工参与如何实施愿景的决策;(3)热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力;(4)公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

　　科特说道："为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。"

　　科特以玫琳凯化妆品公司(Mary Kay Cosmetics)为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能(coaching and mentoring)。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。

　　这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔·盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里·詹姆斯(Geoffrey James)在他的著作《电子精英的经营智慧》(Business Wisdom of the Electronic Elite)中描述道："盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。"

　　平凡成就激励

　　宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》(1001 Ways to Reward Employee)的作者鲍勃·纳尔逊(Bob Nelson)说："在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。"

　　要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么?你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林·卡瑟莉(Marlene Carselli)所著《经理人的领导技能》(Leadership Skills for Managers)。

　　她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作-当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了;向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作;抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。

　　金钱恶性循环

　　在反对过分依赖金钱因素来激励方面，杜拉克的观点也许是最根本的。简单地说就是：需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。他在其重要著作《管理:任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)中指出："经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。"

　　激励的要旨是：一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。正如上面的例子所显示的，一个领导人的锦囊中有比金钱更好的激励利器。

lunhui1986

真扯，温饱解决不了你跟员工谈愿望，人都饿死了！愿望能当饭吃？

yamazakei

现状，钱比虚的东西更实在一些

anjofei

是，毕竟东西方的文化存在差异，理论是好的，但是不符合我们的国情啊。
$ L5 ?5 z1 g9 @# {国内绝大部分的人，都是为了钱打工的。

2008111

这些理论都有道理，但是要结合社会现状，当经济压力无法缓解的时候，人们会为了钱放弃很多非经济因素带来的满足感，生存是第一需求，同意二楼的观点

kuai乐

没用，管理学不是这么学的。
4 R+ b. ?4 ]+ R( L8 W9 [

tony.yang

目前中国企业存在中国特色，且东西文化的差异也会影响到雇员的想法不同

真的不存在

大多数私企老板都是坚信这一观点，但个人感觉这一观点是在薪水能满足员工基本需求稍有盈余的基础上进行的。