绩效奖金方案设计

微笑不语

快要到年底，老板要求将所有部门的绩效奖金方案清理一遍，拟定来年的绩效模式，这是一件颇不容易的事。原因在于：公司一直是一种低基本薪高绩效工资的运营模式，绩效奖金是员工薪酬的主要构成部分，在高峰月份，不管是职能部门还是业务部门，绩效奖金额比基本薪资高出五六倍是很常见的事，所以制定每年的绩效奖金方案都是人力部门的重要工作，相比之下，基本薪的调整反而成了次要的。

全公司一共有八个部门，我最先开始清理的是事业拓展部。

这是一间连锁经营的培训机构，负责中小学生培训，事业拓展部的主要职责是选新校址，因为选址关系到大笔投资，所以事业拓展部的地位很高，直接隶属于总裁办，这部门刚刚成立不到三个月，这是第一次做绩效考核方案。

因为没有任何方案做参考，我决定和事业拓展部的总监一起来做这方案，在去找他之前，针对做方案必须要涉及的两个关键问题，我先列了个大纲：

问题1：部门奖金从哪里来？

一般职能部门的奖金都是从公司层面出，而公司层面的奖金则按比例从业务部门提取。事业拓展部从性质上来说它是职能部门，那么它的奖金按道理来说，是应该从公司层面出的，可是，考虑到事业拓展部本身的职能是负责寻找有商业价值的校区并扶持校区开业，从这个角度来说，它尽管不负责新校区的运营，对新校区的业绩却有着举足轻重的影响，换句话说，它其实具有大营销的意义，所以奖金从业务部门出似乎也未为不可。

问题2：在制定绩效奖金方案的过程中，谁是主谁是辅？

是部门总监为主，人力为辅还是人力为主，部门为辅。分清这个问题很重要，如果部门总监为主，对绩效数据的把控就要由他说了算，人力部门只负责提供参考数据，如果人力为主，情况则会倒过来。一般情况下，直接隶属于董事会和总裁办的部门，因为汇报对象是公司最高决策群，而来自最高决策群体的很多指令、计划以及行动措施，人力部门是不完全能够掌握到的，相对的，这些部门的工作强度和专业度，就难有一个准确的定义，所以多数情况下，对这些部门的绩效奖金分配方案，我倾向于采取人力为辅，部门总监为主的方法。

但是事业拓展部是否也采用这种方式，我却很犹豫，原因有二：首先，我不知道事业拓展部的总监想要采用何种方式来设计部门奖金，如果他打算使用大营销概念，将部门奖金和所选新校区的营业情况进行关联，明确奖金从新校区的招生收入中提取，我就不能让总监做主确定部门绩效奖金，否则九成九会出现奖金偏高的情况；其次，这部门的总监是外聘来的，入职时间也不长，老板对他们的信任度还有待提升（简单说就是半信半疑，虽然认定对方有才有能，但始终是不能完全放心让他们做事，或多或少，都会设置一些不必要的审批流程，或在关键信息的采集上，捆绑一些自己信得过的人进去协同作业），如果我贸然将绩效方案决定权让渡给总监，他做出来的方案，能够得到老板审批同意的可能性有多大？这中间需要花费多少时间成本和沟通成本？

对这两个问题我没有太明确的答案，初步的想法是先和事业拓展部的总监恳谈一轮之后，再来确定。

这位总监姓杨，姑且叫他杨总监。我和杨总监第一轮绩效方案的讨论，我就把这两个问题提了出来，征求他的意见。

对于第一个问题，杨总监告诉我，他说不上来是为什么，不过，他比较倾向于还是将事业拓展部划归为营销服务部门，绩效奖金根据新建校区的招生收入来确定。

对于第二个问题，他倒是很爽快，告诉我说，没问题，你做主，我协助你就行，你需要我提供什么数据，或者思路，告诉我就行了，不过，我希望这件事要快，因为到现在为止，我们已经做出了很好的成绩，但是一直没有绩效奖金，部门同事，包括我自己在内，都很希望在这个月的工资里有所体现，毕竟大家都在努力干活，而公司基本工资有多低你也是知道的。

这两个问题确定之后，我开始想，这件事要怎么做？

我决定先照杨总监的思路，做一套初步的方案出来，再和老板讨论，我做好准备，第一套方案多半是不行的，不过，至少我得先有个东西，才能把讨论的线头提出来，不然老板也没什么思路。

因为是方向性的，所以初步的方案做的很简单，一共明确了以下几点：

1.部门奖金来源

部门奖金由选址奖励，新校业绩两部分组成，部门每成功选址一个，公司给予xx元的奖励，而该校区自开业之日起1年内，每季度招生收入的X%,提取出来算作是部门的绩效奖金。

2.部门编制

考虑到部门明年的工作指标，我给部门在现有基础之上增设了一个编制，并规定最高编制可再浮动1人，当人员扩张之后，部门的绩效奖金按照（原有编制奖金/标准编制X扩编后人员数量）方式计算，当然了，扩招不可超过部门最高编制的极限值就是了，如果超过，部门奖金不再增加。

3.部门业务和业绩指标分解执行

如果部门选址指标（这是业务指标）和新建校区的业绩指标未能如期完成，部门的所有管理人员按某比例扣减绩效奖金。

如果部门半年任务指标完成率低于35%，全年任务指标低于70%，该部门没有奖金。

微笑不语

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我还没有清理出新的思路，咨询中心的经理已经开始找我，问我说，新的考核方案长什么样子。
8 N  W; y, B' O# W3 J3 I我笑着说，我也不知道它长什么样子，你有什么建议没有？
/ ]0 e1 \. L8 M+ @& M/ N0 j他说，我也没什么建议给你，不过，我听总监说，你们打算要压业绩，如果是这样的话，我的压力会很大，你知道，我们团队目前的绩效奖金80%是来自业绩提成，如果你们压住不让我们做业绩，绩效奖金上不来，团队没有奖金，我不知道怎么跟他们交代，我交代不过去，他们要离职，DK你脸上也不好看，毕竟方案是你做出来的。
我说，你说的有道理，那你有什么建议给我？
经理摆了摆手，我也不知道该怎么办，但是无论如何不能压业绩，这个我很肯定，如果你非得要我们做免费业务，至少要提高免费补助金额，这个我可以建议。
* R7 z! P! _9 f' E- r2 G我说，你的意思，是说要出好的政策，吸引你们来做免费业务？
: E2 t" [# q" Y* N经理说，那肯定，牛不喝水，不能强按头对不？
' r2 ]3 I2 m/ S我想了想，说，经理，你的绩效奖金是从团队绩效里边提取的，对不？
6 Q0 @# g' k, D9 j' K' b+ v# B! u& U他说，对。
% E  K. m0 S' W) g' R那就对了。
我等他走了，给总监打电话，问他一个问题：你的绩效奖金是由公司给的，还是中心给的？
总监说，因为这个部门算是半服务半业务部门，我的绩效奖金一半是由公司出的，一半来自中心的业务提成，因为今年中心免费指标没有完成，所以公司层面给的奖金为零，只有中心业绩提成根据分配系数归给我的部分。
6 P4 @8 R6 D" R+ R' j, s) _我说，刚刚经理来找我了，跟我说，不允许压业绩指标，否则他的团队会很不稳定，他的绩效奖金都来自团队绩效（也就是中心的业绩提成）。所以，你现在有啥建议给我不？
总监立刻说，要不把他的奖金模式也设计成我这样算了，让他一半奖金从公司出，一半奖金从中心出。
3 ?0 Q# V( H$ J/ z+ ^& s7 _5 i这个想法是不错，但是要付诸实现，却不大容易，因为公司层面只负责职能部门的奖金，以及各个系统的高管，加上总字头的人，从这个角度来说，咨询中心的经理，职级不够进入公司层面的奖金分配体系。
) [9 R6 L' R+ u2 E  a7 i! P总监说，这个我也知道，但是，规则不都是你定的么，你来改嘛。
  b; Y2 n; }0 P$ m我无奈了，首先这个规则不是我定的，我来公司的时间也不长，现有的体系是老板自己捣鼓出来的，其次，就算我拿到定规则的权限，我也不能完全抛弃现有的职级体系和能级体系，仅仅因为他部门的需要就构建破坏性的规则。
9 D$ l) F0 h7 o! S总监简直要哭出来了，说，这也不行那也不行，到底要肿么办嘛。
5 _8 ~; k; D3 F# P: T' G! y我想了想，说，倒是有一个办法，不过要打个擦边球。
总监恨恨的说，只要明年不挨骂，管他什么球，只要你说，我就打！
我说，我们现在所有的业务部门，每季度都要提交一定比例的收入给公司总部，这是职能部门的奖金来源，咨询中心因为定位是半服务半业务性质，简单说就是半个职能部门，所以他们的收入没有提过，我现在有两个思路供你参考，第一个，咨询中心收入的m，你主动要求提交给公司，然后把经理纳入职能部门，换句话说，就是用上贡换人头；第二个，你现在咨询中心有四个分部，六个主管副主管，加1个经理，1个总监，1个中心助理，管理所有人，现在我给你设一个中心总部，六个主管提1个经理起来，所有经理加助理，加总监，成立一个中心总部，用来调节各个分部，总部的奖金来源由各分部按收入和补贴总额提成，在总部内部，实行职能部门考核体系，为各岗位设计分配系数，根据这一分配系数，每个岗位核算出可预计奖金，但实际能拿多少，要看每月或者每季的考核得分，而考核得分由我给你设的绩效考核方案确定，我会把和免费业务有关的KPI设进去，给个权重，如果免费业务做的不好，绩效考核得分低，导致实际得到的绩效奖金比预期的奖金低，那么多出来的部分，算作中心节余，当月节余可以累积到下月，进入下月总部奖金袋里，但节余不跨年，如果中心到12月份节余科目还有余额，全部归到公司大盘，不再进行二次分配。
  D7 \3 W+ A: W$ {用这个方法，我将经理和团队业务奖金的直接关系变成了间接关系，并变相的把免费指标强行分配给了经理们，如果经理们要想完成任务，就必须去调控团队的工作走向，最终迫使团队开始关注免费业务。这种方式相对于直接压团队的业绩指标要柔和一些，最起码，所有要去关注免费业务的指令都是从经理层面下达的，而不是人力部门或者总监这个层面下达的，这样团队反弹心理要小的多。
总监想了想，说，这个问题很大，按照这个方式，除非当月绩效考评拿满分，否则每个月都有可能有节余的，换句话说，就是每个人拿到的奖金都会比预计的要少，我自己无所谓，我怕经理他们不愿意啊。
我说，这个可以通过考核分来调节，我可以将考核总分设为100+10分，另外，再给你一个特别加分权限，通过这种方式，被考核的人得分完全可能超过100分，换句话说，他们极有可能拿到比预期奖金更高的奖金，只要他们能够平衡好各个指标得分值。
) M5 z  W) @8 }( M总监说，你这样说我更害怕了，万一大家都拿了很高的考核分，奖金从哪儿来？
我忍不住笑出来，说，这个问题我不可以正面回答你，不过我可以给你几个关键字：绩效考核结果分布控制。退一步说，如果某个月份真的出现了多个考核分超过100分的人，你不是还有从前月份留下的部门节余可以调节么？
总监不说话了，过了一会儿才说，看起来好像可行，但是为什么我还是觉得不妥当？
我说，这也只是我的一个思路，不见得能行，你再想想，我回头也再想想，我们明天再合计这事儿。
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poon610

如果这些精彩的沟通实施完成案例，要是再分享做出来的考核表或者相关资料就更加精彩了，谢谢分享

微笑不语

我清理的第二个部门，是心理咨询中心。
( \  E; Z4 J1 x9 S: t在正式介绍绩效奖金方案之前，先说明下心理咨询中心的部门职能。这部门主要负责两项业务：其一，服务性业务：针对各个校区推荐来的有学习问题的学生，为他们提供方法或心理上的支持和帮助，提高学习成绩，这部分是免费的，算作是支持校区工作；第二，收费性业务，推广心理咨询服务，这部分是收费的。从职能上来分析，这中心应当是半服务性半盈利性的部门。
对这样的部门，要如何做绩效奖金方案？
首先，第一个问题：奖金来源怎么设计？
0 Q, Y0 j- L  w. {- }! X既有的绩效奖金方案有关奖金来源是这样的：中心的奖金来源于两处，分别是公司补贴+收入提成。对于中心提供的服务性业务（即免费咨询），按人次提供补贴，对中心推广心理咨询服务产生的收益（即咨询收入），按收入比例提成。
/ ]+ N1 J  B7 L- }# p/ D8 N1 r6 d这一方案看起来是合理的，但是实施的结果却使整个中心的职能发生了很大的转移，原因在于：尽管表面看来，公司对于中心的两项业务都提供了充分的支持和保障，但是，实际上，对于免费咨询，因为补贴的金额是固定的（每完成一人次的咨询工作，给中心某个数量的补助），要想奖金多只能拼命做多人次，而熟悉咨询行业的人都知道，咨询师接单量是有限制的，不能超过极限值（这是这个行业所遵从的算是约定俗成的原则，再好的咨询师，都不能连轴转的工作，无限制的接待咨询客户），这决定了除非是增多咨询师（这一点可能性不大，因为咨询师的成本非常昂贵），否则在免费咨询这个领域，中心不可能有太多收益；而收入提成则是弹性的，完成的越多，收入越多，且没有人次的限制，也不用担心咨询师消化不完（因为收费是当下的，但收费咨询的消费是延后的，在时间安排上，全凭咨询客户和中心的沟通协调，如果中心咨询师不够用，完全可以和客户协商将咨询消费时间往后延一点），结果就是中心的咨询人员拼命的做收费项目，不愿意接校区推荐来的免费人次，更不要说主动地推广免费服务，而咨询师的工作表都是咨询中心在安排，因此虽然咨询师每完成一个咨询人次收取的费用是一样的，他们做的最多的还是收费咨询，于是整个中心最终变成了业务部门。去年一年，这中心做出了惊人的业绩，中心的业务指标是a，结果整个中心完成了3a以上，而免费咨询人次m次，只完成了1/3m不到，它因此成为唯一一个因为高业绩而导致总监在全公司大会上被批评的部门。
我开始清理这部门的时候，中心的总监告诉我，无论如何，今年要想个办法，宁可把业绩压下去，也不能再挨批评。
5 N% t, @) p0 j* ]" q( y8 p: k& Z# L这件事颇不容易办，压业绩指标是容易的，有很多方法可以用，但是，我不愿意用刚性的手段来达到这个目的，而如果要采用柔性手段，我的绩效方案就要有足够的平衡技巧，既能激励员工做免费业务的热情，也能保持他们做收费业务的积极性。
- w8 E( E* ^* R7 V4 T

微笑不语

我抽空去完结。
这个帖子会继续贴，其他几个部门的方案，也想写出来，和大家探讨。

jackie_sy1211

版主是高手！佩服！

雪吹西门

不语果然是高手，连续几个案例都很精彩，只是希望把以前那几个没完结的完结了就更好了，呵呵

国源

呵呵！支持下

xuning182008

绩效考核实践经验总结，值得学习和深思

sawasdee

太强了，看来楼主也资深人士，分析得相当在理，理论与实践充分结合使用
好好学习了，谢谢分享