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[分享] 八招应对员工受训后跳槽

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筱白白

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电梯直达

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发表于 2011-12-7 11:19:12 |只看该作者 |正序浏览

员工接受培训后跳槽，这不仅增加了企业成本，也使企业面对培训患得患失。其实，培训作为一种投资行为，必然存在各种风险。那么，如何才能将员工受训后跳槽的风险最小化？这里提供八种方法，以作参考。第一招：有效规划培训
首先，要确保员工所学的是企业需要的，让员工有用武之地。有些员工接受培训后离开，就是因为所学的在原企业或原岗位用不上。
其次，对于一些比较重要的培训项目，可以根据企业的发展需要划分为几个循序渐进的模块，每次只培训当前必需的模块，整个项目分几个阶段完成，适当延长培训的显效期。这样，能够形成培训驱动的利益机制，员工既能看到自己的发展空间，又不会在短时间内完成整个培训，在一定程度上降低了员工受训后跳槽的风险。
再次，尽量选择费用较低的培训方式。减少脱产培训，增加在岗培训，减少外训，增加内训，尤其是增加项目参与、案例研讨等费用较低而效果又较好的项目。
第二招：重视软技能培训
所谓软性技能，是指让员工融入企业并有效工作所需要掌握的技巧和艺术，包括价值观念、道德品质、行为规范、企业文化等。从经济学角度看，企业知识资本分为人力资本和结构资本。培训员工的硬性技能提高了员工的人力资本，而员工人力资本提高后，其必然会提高对工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而软性技能属于企业的结构资本，是基于本企业组织的，具有较高的专用性，对本企业有用而对别的企业作用不大甚至有负作用。
因此，企业在培训员工硬性技能的同时，也应通过培训软性技能提高自身的结构资本，创造为员工认同的企业文化和价值观，并通过培训将其“拷贝”到员工的潜意识中去，将企业文化理念和行为规范融入到员工的思想和行为中，将员工打磨为企业这个大机器上的一个零部件，增强企业凝聚力，提高企业对员工的粘度，降低员工受训后跳槽的可能性。
第三招：准确选择培训对象
一些企业在选择培训对象时，通常只考虑员工的潜质、培训后对组织的预期贡献和岗位的重要性等，而忽略了对员工组织承诺的考察。对于硬性的专业技能的培训，由于所学通用性高，能在不同企业间有效转移，如果员工的组织承诺度低，受训后往往容易跳槽。因此，在选择培训对象时必须考虑员工的组织承诺或者忠诚度。另外，在试用期内，员工和企业间的心理契约尚未建立，员工的组织承诺度很低。而且，根据我国当前的劳动法规，在试用期内，员工有权随时解除劳动合同，处在试用期内的员工接受培训后离职，企业不得要求员工支付该项培训的费用。因此，除了一些必要的培训外，企业应尽量不给处于试用期的员工安排投资额度较大的培训。
第四招：预先制定培训投资回收方案
培训往往需要企业大量投资，如果员工受训后跳槽，企业的投资就打了水漂。因此，应该制定比较科学的方案，保证即使员工培训后跳槽，也能收回培训投资。目前普遍使用的主要有以下几种：
一、员工在培训前交纳押金，培训后根据培训效果和服务年限逐年返还，如中途“跳槽”则按比例补偿企业部分培训费用。
二、在企业制定薪酬政策时，根据岗位的不同性质和级别，统一划出一定比例的薪酬作为培训费用，记在每个员工的帐户上。这样，员工在职时间越长，薪水越高，累积的培训费用就越大，其获得培训机会也越多，利于留住人才。
三、实施培训奖学金和自费、公费相结合的方法，调动员工的学习热情。
四、企业可以规定，先由员工个人承担培训费用，企业根据培训的最终效果决定是否为员工报销，此种培训投资方式对员工有很强的约束力，员工会为了让公司报销培训费而努力工作，不断提高自己的工作业绩。这样，可以最大限度地降低企业的培训投资风险，同时也利于提高员工的回报意识。
第五招：建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，及时调整受训员工薪酬
企业应该建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。
一方面，企业应创造良好的环境使受训员工将所学知识和技能运用到工作中去，为员工的职业发展提供良好的平台。支持性的环境不仅有利于培训迁移，促进培训成果的转化，而且可以提高员工工作和对后续培训的积极性。
另一方面，培训需要企业和员工共同投资，企业投入培训费用，员工投入大量的时间和精力。而多数员工参加培训的根本目的在于通过提高自身技能获得更高的收入。经过系统培训后，员工工作效率提高，为企业创造的价值增加，员工的人力资本和市场价值也相应提升。为此，企业应该对员工受训后的能力和工作绩效进行考核，根据考核结果及时调整受训员工的薪酬，使其薪酬水平与其人力资本价值相当、与其创造的价值相当，至少不低于此类员工的市场薪酬水平。如果企业不能及时调整其薪酬，员工就有可能选择跳槽，而且他们在培训前的收入期望越大，在期望落空后跳槽的倾向就越强烈。
第六招：加强团队建设，并提前做好人才储备工作
员工受训后跳槽给企业造成的最大损失往往不是培训项目本身投入的费用，而是员工跳槽后造成的职位空缺带来的损失，以及新聘人员能力不及跳槽者所导致的经济损失。为此，企业必须提前做好人才储备工作，有效防范员工受训后跳槽。一方面，在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个重大项目的状况，不致使工作因为某个人的离开而出现中断；另一方面，个别重要技术性培训最好分解培训内容，分割成模块，每个员工只对自己的模块熟悉，而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成，形成制约机制，避免技术被一人垄断而造成企业被动。同时，由于没有任何人掌握整套技术，因而其跳槽的资本也大大削弱。除了团队建设，还应该注意人才的梯队建设，为同一岗位储备人才。当第一梯队人员跳槽时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。同时要不断发现新的有潜力的骨干进行培养，为企业做好人才储备，提高核心员工的可替代性。
第七招：建立并完善培训风险管理制度
培训风险管理制度主要考虑以下几个问题：
一、根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。
二、根据培训的具体情况与受训者签订培训协议，并将其作为劳动合同的附件。培训协议要明确培训时间与方式、培训项目与内容、培训效果与要求、费用支付的条件、时间与期限、双方的权利义务和违约责任、受训者的服务期限和岗位、赔偿额度与方式。同时要注意每一个可能引起争议的细节，否则在执行过程中可能引起争议，留下隐患。培训协议的重点是服务期限和违约补偿的约定。
对于培训服务期限，要注意以下几点：服务期限应当清晰和明确，注明其起始和终止时间；服务期限的长短应与培训费用相关。培训费用高则期限可以适当长些，反之则应该短点；当培训服务期超过劳动合同有效期时，应在平等自愿、协商一致的基础上先将劳动合同期限相应延长；服务期不能过长，如果过长的话可能会引起员工对企业培训制度的反感，而且无论哪类培训都是有时效性的，服务期过长对企业而言也没太大好处。
违约补偿的约定同样要注意几点：
明确补偿的费用范围。一般来说是培训直接产生的费用，也就是需要向企业报销的所有相关费用。如果是脱产培训并在培训期内发放工资，则工资应包括在培训费用内，而在职培训由于不影响正常工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应保留实际发生的培训费用凭证以为劳动争议发生时举证之用。
违约金的高低应与员工受训后的实际服务期限长短挂钩，随着服务期的延长，赔偿金额逐年递减。
避免突然“跳槽”给企业造成被动，最好根据职位重要性的不同，约定不同的提前通知期限，如普通职员提前三十天、部门经理提前六十天、高级管理人员提前九十天等，也可以在原有基础上适当提高违约补偿金。
根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。比如，对于投资大、时间长、能迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育和以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖励的性质调整各自的比例。
虽然培训风险制度无法完全规避员工培训后跳槽的成本，但至少可以提高员工跳槽的成本。当然，这种风险管理制度只能作为事后给企业的一种补偿，很多受训员工宁肯支付违约金也会离职，而且真正优秀的员工，竞争企业愿意为其支付违约金，所以不能把违约金作为应对受训员工跳槽的唯一手段。
第八招：做好离职面谈工作
当受训员工跳槽时，人力资源专业人员应与其进行离职面谈。一方面，离职面谈可以帮助员工客观分析跳槽的利弊，增加其跳槽时的“心理成本”，同时用真诚的态度尽量挽留员工，为员工解决困难争取其留下来。另一方面，也可了解员工离职的深层次原因，发现企业人力资源管理系统存在的问题，从而可以采取相应措施调整人力资源系统，防止类似情况再度发生。如果员工执意离开，离职面谈也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对员工的尊重和关怀，为跳槽员工今后再次跳回本企业打下基础。有关资料显示，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右，财富500强企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。