工作笔记

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工作笔记

一、自上而下，首抓干部。任何文化理念与价值观，如果不能首先根植于高层管理者心中，便很难切实贯彻到基层。

二、商业计划书主要包括五项内容：核心产品、市场前景、盈利模式、利润预算、管理团队。前四项是虚的，多少有些纸上谈兵的味道，只有管理团队、眼前的人是可以考察的，风险投资人最看重的是团队。

三、《新员工业务培养记录》：“工作重点及要求”描述不能太笼统，必须突出重点，切中要害，根据工作流程环节由面至点；定时按审批权限或隶属关系向上级汇报，由上级评定。

四、一流的项目和三流的团队；一流的团队和三流的项目。

五、加班、请假必须事先申请获得部门上级管理者同意签字后，方可执行，否则无效。紧急事件须提前打电话请示。一般情况下，请假至少在上班前一个小时向部门上级管理者申请。

六、管理之“细节管理”：注重细节，防微杜渐，由小到大，由个性到共性。千里之堤毁于蚁穴；蝴蝶效应；一个铁钉的故事。

七、公司没有必要为临时特殊的事件制定相关管理规定，如《夜班管理办法》。

八、及时请示汇报，若无法联系到上级，可找分管领导。

九、核算薪资，转正前请假与转正后请假核算工资基数有所不同，必要时分段计算。转正前后实际出勤天数与工资基数确保一一对应。

十、《员工手册》的制定更新，依据于公司管理规章制度。

十一、员工生日贺卡背景图片可因人而已，不必拘泥于固定版面。平时多方了解其喜好，投其所好，给其意外惊喜，更显公司管理的人性化。

十二、管理，将复杂的事情简单化；哲学，将简单的事情复杂化。

十三、误打卡原因：忘打卡、忘带卡、外出办事、卡损坏、考勤机未识别。

十四、任何一家公司的离职率保持在5%—10%是比较合理的，人才的流动是正常的。

十五、向全公司管理人员普及成本意识和人力资源管理思想。

十六、如何留住人，须从小事做起。对人才的招聘、使用、留住，仅完成三分之一工作；如何使用员工，发挥其才能又是三分之一工作；如何留住员工为公司长期效力，创造效益，是最后的三分之一工作。

十七、截拳道，顾名思义。管理同理，不必太强调华而不实的花架子、招式。

十八、信息化，无纸办公后，工资条何以签收，财务何以做账。

十九、转正人员工资核算采取扣除法，以统一公式核算结果，再扣除假日工资。

二十、管理人员年轻化：中层30—40岁，高层40—55岁。

二十一、员工男女比例：7/3或8/2。

二十二、注重电话礼仪。

二十三、班车集体迟到，责任归属？

二十四、工龄时间界定。

二十五、单位缴纳社保须何凭证。

二十六、麟德以五年前的待遇要求具备五年后素质的人员。

二十七、高职不如高薪，高薪不如高寿，高寿不如高兴。

二十八、公司管理如同“戏子练功”——台上一分钟，台下十年功。

二十九、下属薪酬不必低于上级。

三十、留住人，长期（高层）凭借精神指引；短期（基层）凭借物质激励。

三十一、公司创业阶段，部门及职务设置精简，砍掉不必要成本，以避免各自为政，扯皮推诿，倡导公司内团结一致，分工不分家，克服一切困难。

三十二、江湖及矛盾。

三十三、培训三层次：直接灌输理论知识；通过启示，融会贯通、举一反三；列举问题，提供解决之道。

三十四、欲发展，须打造核心竞争力，无论企业还是个人。

三十五、期刊投稿评定等级，稿件质量。集思广益，博采众长，调动员工主观能动性，发现问题，解决问题，促企业发展。

三十六、“人才化”管理，人因分工成为不同的人才，不同的人才价值是不同的。

三十七、规章制度讨论确定，经各部门分管领导、部长级员工代表签字确认后执行。

三十八、不要以强硬态度或手段要求别人，特殊情况除外。

三十九、日本企业管理三大支柱：5S管理、QC团队活动、管理技能培训。

四十、统一安装公司电脑系统、办公操作软件版本。

四十一、员工考勤、业绩等与部门整体绩效挂钩，部门业绩同部门负责人挂钩。根据实情，限制加班次数，减少不必要的浪费。

四十二、倡导公开目标，沟通深入基层，注重数据，精细化管理。

四十三、企业的若干措施看起来虽然有些强硬，但无论是改变一个习惯还是形成一种文化，都要走过一个由僵硬到变化再到固化的过程。并在员工的头脑中打下深深的烙印，并潜移默化在日常工作中，从而使企业文化落地生根。

四十四、注重管理层与员工之间的沟通互动。通过高层与基层开展各种形式的对话，例如工作例会、期刊、意见箱等方式接受来自员工的反馈，或将管理动态及时告知员工。

四十五、员工个人的技能不应简单地等同于其毕业院校的知名程度、所学专业与岗位要求的匹配度、市场冷热程度及工作年限的累计。

四十六、面试过程中，应聘者基本条件与岗位要求匹配，公司若有意录用，却不能在录用前鉴定其技能/能力水准，可待试用过程中考察，确定后予以调整。确定并完善技能鉴定标准。

四十七、董事会具有所有权，职业经理人具有经营权，发挥专业知识管理企业，大胆按照现代化企业管理规程办理。监事会监督董事会和职业经理人，体现一种民主监督机制，既防止失误又能发挥人的积极性。

四十八、麟德三年内主要人力资源管理工作目标：

1 、改善员工薪酬待遇水平；

2 、健全公司管理规定及流程；

3 、普及中高层用人法律意识；

4 、建立标准高效招聘体系；

5 、加强公司培训体系建设：① 中高层管理素质、管理能力② 新进员工上岗培训；③ 提升在职员工操作技能。

四十九、管理对企业竞争力提高起到系统培育的作用，如果只搞技术创新，技术创新就会处于一种事无巨细的状态。有了管理就有条有理，一个企业是由各个部门组成，必须进行协调。管理创新是企业核心能力提升的关键方面，如果没有管理，企业的效率不可能提升。

五十、工作经验简单概述为两点：内功心法与招式。招式为直接的业务操作能力，以便于快速适应胜任另一份工作并熟练完成；内功心法为一种做事的思路和方法、职业化的意识、职业化的心态、职业化的习惯、一种职业化的思维方式、敬业精神等等这尤为重要。

五十一、“人性管理”演变为“人情管理”。

五十二、“狼文化”演变为“狼来了文化”。

五十三、各部门单独办公空间，增加成本，工作难以监控。

五十四、公司现有研发人员年龄大，缺乏年轻技术人员，从企业长期发展来看，有可能导致人才断层。

五十五、支付加班费标准与执行操作不一致，必须明确统一标准，按照劳动法执行，避免劳资纠纷。

五十六、招聘盲目性、随意性，缺少必要明确的标准文件。针对各岗位对人员个性、能力的要求，开发胜任力模型，采用科学的面试方法，开发面试题库，设计操作规范，结合情景面试和行为面试法，为公司甄选合适的人才，保证人才的适用性，降低人员流失率。

五十七、调薪可适度偏向年轻员工，向老师傅阐明现状，获得理解。老师傅在公司成立初期功不可没，为公司技术工艺标准奠定了基础。可公司进一步的发展需要更多年轻员工、新鲜血液。目前，多数老师傅已达退休年纪，未来三至五年，精力、体力、能力难以跟上公司发展。公平是相对的，未来三年内公司用人方面主要留住并发掘内部有潜力年轻员工，予以培养，老师傅起到“传”、“帮”、“带”的作用，若保持现有薪资不变，可变相的提高薪资，如：可以采取五天6小时上班制，每月增加两天带薪假……

五十八、公司应着重年度计划，预见未来要走的方向很重要，但如果一味着着眼于长远计划，我们若成不了预言家，就会成为说谎者。

l     杜绝官僚主义，修己安人；

l     严格自省自律，表率榜样；

l     管理者言出必行，行而必果；

l     公平公正，一视同仁；

l     兼听则明，偏信则暗；

l     明确各部职责权限，避免扯皮推诿；

l     目标管理中高层；

l     部署计划任务，SMART法则;

l     PDCA 原则，跟进到底；

l     善与下属交流，教练式管理。

五十九、阻碍人才自我激励的九大障碍：企业氛围中充满政治把戏；设立许多不必要的条例让员工遵循；让员工参加拖沓的会议；提供批评性的，而非建设性的反馈意见；对员工业绩没有期望值；容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；没有为员工提供关键培训，以完成工作；对待员工不公正；未能充分发挥员工的能力。

六十、如何吸引优秀人才：展示企业实力及远景；极富吸引力的薪酬；不用学历限制人才（工作经历、价值观）；从不关闭招聘的大门（专人收简历、接电话）；主题鲜明的招聘广告。

六十一、日本的西乡隆盛说：“对国家有功者应给予俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定具有与职位相匹配的能力与见识者。

六十二、松下新之助认为：有实力者，不仅要能知，而且更能行，知行合一，才是实力的象征。老人往往能知，但往往力不从心，未必能行。

六十三、财务融资到位，夯实公司软硬实力的根基；加强执法力度，坚定执行力，优胜劣汰；建立考核体系，形成良性激励机制；

完善管理办法规章制度；招聘流程化、标准化；培训计划性、系统化；

六十四、招聘面试的STAR原则

Situation （背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）

六十五、职责清晰的6W1H原则

1. Who — 工作的责任者是谁？

2. For whom — 工作的服务和汇报对象是谁？

3. Why — 为什么要做该项工作？

4. What — 工作是什么？

5. Where — 工作的地点在哪里？

6. When — 工作的时间期限

7. How — 完成工作所使用的方法和程序？

六十六、目标管理的SMART原则

1. 目标必须是具体的（Specific）；

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

六十七、有效管理的PDCA原则

计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）

六十八、经理职业化的MKASH原则

动机（Motivation）、知识(Knowledge)、行动（Action）、技能(Skill)、习惯（Habit）。

六十九、考勤统计：其他各部临时调配至筛选测试部上班，统计其在本部门上班次数外，还必须查看筛选测试部上班次数，以避免重算与漏算。（多算或少算）

七十、管理三境界：处理、管理和领导。

七十一、中国经济GDP的总量自从1980年开始进入全球前十名开始，到2006年，已经排到了全球的第四名，仅次于美国、日本和德国。今天的中国，消耗着全球一半的猪肉和水泥，1/3的钢材，1/4的铝，更不要说石油这样的战略物资了。出口和内需是驱动中国经济的两个轮子，即使在人民币不断升值的情况下。中国政府单方面追求GDP的增长，重蹈大跃进，倒卖土地敛财，导致经济畸形成长，伴随少子老龄化趋势的严重，社会保障费用大幅增长，中国何以应对，势必造成社会资源消耗、环境污染等各种问题的滋生，社会稳定岌岌可危。政坛上，国家干部还在为地位、权利、名誉，争风夺利，较劲厮杀。拿着老百姓的税收肆意挥霍，争相攀比，荒淫比阔。

七十二、管理者与普通员工的区别：当上管理者后，首先是身份变了，你成了一级的领导，下面要带人了。所以，你的行为、举止就必须符合你的身份，因为下属在看着你，你的一举一动会对他们产生很大的影响。比如说，你还是普通员工的时候，你迟到了，那最多是你一个人受到影响，而当上领导后，你如果经常迟到，那么就会上行下效，你要求下属按时上班，人就就会不服你的气。其次是角色也在发生变化，领导的角色是引导他人、鼓励他人、推动他人来完成任务，而不再是自己单打独斗。

七十三、职场上的“金三银十”：通常情况下，换工作的高峰时在春节以后和国庆前后。

七十四、质疑，是证明其存在的合理性。而非字词表面上的故意挑刺，无中生有。

七十五、任何问题都是人的问题。

七十六、中国人和西方人，在“问和答”上的区别是，西方人“不耻下问”，中国人“耻于下问”，生怕自己问了个傻问题被人耻笑。

七十七、一个人用还是不用，若用，用也有不同的用法。

七十八、市场不缺人才，缺少的是出人才的机制。

七十九、质量管理意识加进入职培训项目，普及质量管理基础知识。

八十、一项管理活动，为减少阻力达成预定目标。在准备阶段，相关部门必须充分沟通，确保思想达成一致，方可行动。

八十一、不要轻易地站在自己的立场、以自己的思维去断定别人的想法或行为。

八十二、一个部门、一个单位，不是一个人的独角戏，而是团队协同作战。

八十三、作为管理者，在工作中须以巧妙的方法不断督促员工，使员工自发性地提升自己的职业素质及工作技能，举一反三，且融汇于生活，使员工在激烈的职场竞争中以职业化的素质和娴熟的工作技能将一个个难题迎刃而解，游刃有余于职场风云，在商海战争中为公司创造价值，实现双赢。或许，这算是管理者的人道吧！中国人是不喜欢别人说教的，有的人不理解，当面顶撞指责你，甚至背后诋毁你，这都是常见的，管理者只要心知肚明，不必理会。

八十四、人力资源管理是一项营销工作，HR要告诉员工企业未来能给他什么样的利益，必须要把公司的未来推销给员工，这时他们才会跟你走。

八十五、动荡过程中蛊惑人的东西太多了。沟通是并购中成功留人的生命线。沟通中需要掌握什么频率，在什么时间沟通，沟通什么东西，话说到什么程度，都很重要。

八十六、职业生涯的开始，就像围棋的布局一样，虽寥寥无几，却往往奠定了全局的基调。

八十七、最快最有效的学习往往来自身边的典范。

八十八、一个提升机会的背后意味着暂时放弃原有的发展方向而重新开始另一个领域的耕耘。

八十九、2011年HR工作重点之一：熟悉直线部门业务，为人力资源工作（部门职责、岗位说明书、流程细化）奠定基础。

九十、不少企业缺少专业化和职业化的工作方法，缺少精益求精精神。很多管理制度出台很快，但欠缺周全考虑，大多没有持久的生命力，很快不再适用，这实际上是一种管理资源的浪费。

九十一、职位并不等同于地位，有价值才有地位。

九十二、每个人都有心底的骄傲和自卑、情绪的高潮和低潮，一个人成功与否，不在于早期的成功和挫折，而在于事情发生之后，有哪些收获和改变

九十三、误会往往是在不了解情况、缺少思考、未能体谅对方和反省自己且感情极度冲动的情况下发生的。

九十四、生活中一些安于现状、不思进取、害怕失败的人永远只能滞留在走向成功的起点上。

九十五、眼睛在很多时候误导甚至欺骗了我们，盲人倒是幸运，因为他必须用心去体会这个世界，从而“看”得更为真切。

九十六、人们不是被事情所困惑，而是被自己对事情的看法所困惑。

九十七、各部门负责人承担宣传企业文化的责任，支持期刊、配合投稿。

九十八、培训的目的，不是奢求一次40-50分钟的学习，解决工作中难以处理的问题，只是通过培训提供给当事人一种解决问题的方法，最终还需当事人自己解决。俗语说：“解铃还须系铃人”。

九十九、有效会议，提问老员工五年来公司召集大小、正式非正式会议次数，结合在座工资核算会议成本。无效会议是浪费时间、浪费资源的有效途径，在座的是始作俑者。

爱呀呀

写的够专业，受益匪浅

HR呼呼

太好了

转身の距离

总结的很好，谢谢楼主，辛苦了

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% {, d0 e0 G9 a6 [支持一下，总结的很好