绩效考核实践中存在的问题及对策(转)

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在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题。有的问题涉及被评价者的因素，有的问题涉及具体的评定技术，不过，更多的问题涉及评定者因素。为了有效地进行绩效考核，在此将实践中遇到的各种问题都指出来并提出相应的解决方法。 0 Y \. F- g! @$ H. M/ u$ l# h) Q 　　1、 抵制考核 . V! O" P: O0 [　　绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式"走过场"而已。 　　针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为"优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做"360度评定法"，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些"全方位"的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。 9 l; K/ Y: ] B6 J& ?" Q　　对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。 , F G* M, u8 z7 y7 s　　2、评价标准的不清晰 P4 w7 J4 f& X- J9 z+ k　　在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是"好的"、什么样的工作质量可以称作"一般"，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。 ( r {9 q4 x2 X9 e) q2 W * J' f! l) V/ ^　　3、评定者产生的问题 　　在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。 h t" |4 O- Z( K % s3 U6 ^ Z, i$ L5 x% A' q　　（１）晕轮效应 * [) r: v8 J! G7 E5 }. J 　　晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。 ; k4 ]2 y1 o5 K' I# y1 c 　　（２）宽松和严厉倾向 1 \8 y' K) d4 i' ]　　绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。 / u! T+ V$ O- [/ ^( S- t　　（３）趋中倾向 7 h- s/ S7 t& s& d9 s) X / f. W- v0 s6 K0 D& k) [　　趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。 # e0 {! D" X1 Y5 Z0 f1 ~# P 2 Q2 T, t( S7 `　　（４）近期效应 　　评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。 　　（５）对比效应 ; o+ Q+ \- i1 x2 I: U# t/ L　　对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是评定中难以消除的问题。好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。

翔宇2003

总结得不错！