[讨论]你会借故事来领导吗？

魔法棒

领导者是通过自己的言行来影响和指导别人的人。那么，作为领导应该采用何种方式来有效影响他的下属或他的团队呢？ ) U+ q2 K) x. Q8 g6 } ]. k: t 2 ^4 ^+ \+ }& c! g4 z. YlBM的"犯上"故事 在IBM公司中，有这样一个故事为许多员工熟知： # |$ K' g: ]- F }% Y7 G这位管理员名叫露西 伯格，她的任务是检查人们进入安全区时是否佩戴了准确、清晰的身份证明。和往常一样，董事长小托马斯沃森在随从们的某拥下朝着她守卫的大门走去，然而今天他佩带的是允许在工厂其它地方出入的黄色标牌，并非允许进入伯格负责看守区域的绿色标牌。"我知道他是谁。"她回忆道，"制服遮掩了我的颤栗，却藏不住我发抖的声音。‘对不起，你不能进去，你未得到出入的许可。'这正是我应该说的。"沃森的陪同人员吃了一惊，这对他们来说|是不曾料到的。当有人发出"你难道不知道他是谁吗?"的不满时，沃森扬扬手制止了这个声音。这时其中一位随行人员走回去拿来了应该佩带的标识。 这个故事告诉了我们：制度比人大的重要管理准则。 为什么还要讲故事? 7 W0 _, Q! y' Q4 Z1 y( V0 D4 J0 @. C 叙述故事是一种古老但十分有效的交流方式。当一位德高望重的圣人，以令人难以忘怀的、感人肺腑的语言讲授着包含了他丰富理念的故事时，宗教的萌芽便诞生了；当一个政治领袖运用人们熟知的故事和神话，以一种亲密的方式向他的追随者讲述爱与憎、希望与抱负时，他的政治理念就以一种惊人的速度传播开来。同样，企业领导者也需要为他的员工展现一张现实的、可信的，并且极具吸引力的“精神地图”，使快速变化的环境变得明朗起来，把人们从现在的位置带到应该的位置。而鼓励人们探求未知领域的最好方法，就是让他们想象。让人们知道什么是重要的，以及怎样取得成功。现在，无论是重要的商界领导，还是政界领导，都很少用E-mail来进行沟通，面对面的交流依然是领导者重要的沟通方式。而且，许多领导者依然把讲故事视为传播他们的形象、与雇员进行沟通的首要途径。 4 o8 C# k! P8 ]' N: t0 _也有的领导者喜欢在黑板上描绘他们的将来，但这常会让人发困。一位好的组织领导者应该是一位好的故事叙述者，能娴熟地告诉员工他们是谁，他们在做什么，他们要去往何方，他们为何要去那里。故事能深刻影响组织成员的思考、态度以及行为，领导者可以运用故事描绘宏图，传播管理理念，塑造或改变组织文化；故事可以成为潜在的革新机制，它们能够产生创新理念，鼓励十行为、态度的变迁。 - Y7 O% X' [/ E. ]$ W( a 故事“从何而来”? 3 X, X \% }2 N' E* O$ k, o1 K " T0 S) \6 b3 R+ y* z$ d, @从上世纪七八十年代企业文化运动兴起之时，许多公司创始人的故事就被收集起来。确实，组织创始人的故事往往不仅能够向组织成员说明公司的源起历史、塑造公司创始人的形象、增强公司认同感，还能给公司成员灌输"只要努力付出就会有回报"的观念，给成员的提升与发展留下想象的空间。 " z- D; c! \. O3 w 除了组织创始人的故事以外，我们还可以发现在企业中流传着许多关于领导者的故事。比如."违规故事"讲述了在企业中拥有较高地位、拥有一定特权的领导者违规时如何面对下属的对抗，最后领导者是否遵从了组织的规章；“领导者将对错误作何反应”讲述了在领导者得知下级犯了错误后，有没有原谅，等等。 7 ^" P/ b+ @0 L: P, {' | 有时候关于领导者的故事不需要领导者亲自推广，就会很容易地传播开来。但是，对于那些对组织的文化塑造与组织变革有重要意义的故事，领导者应该加以大力推广与传播。有些重要的故事可以在许多场合被连续地运用，不仅在雇员就职仪式和培训期间，也可以在管理会议和退休仪式上被再次提起。 , o* V/ K9 N- x$ K$ \5 j领导者的职责是使快速变化的环境变得明朗起来，把人们从现在的位置带到应该的位置。而鼓励人们探求未知领域的最好的方法，是让他们想象。 # I: R' o6 I6 b: \% b1 P 8 y6 {3 C7 w1 S2 T& x讲故事也需要训练? . Z# H' P: X: z* q5 U$ i1 ^ ' `+ k0 Z, H$ o4 c; H3 ~ ^7 a2 G! }作为一种重要的领导方式，同其它管理技巧一样，故事叙述同样需要训练，并且需要在陈述之前进行练习。比如：领导者之间可以资源共享，在寻找或创造自己的组织故事时也可以借鉴其它组织成功运用的故事，这类故事被称为"跳板故事"。跳板故事基于一些早已奏效的经验，通常能够激发组织的变革，成为激发创新和帮助理解变化的有效途径。另外，越来越多的公司领导者也通过咨询公司的帮助开发有利于企业的故事，并在公司中广泛传播。 1 k& a5 w: M) L* U3 j6 m IBM公司2002年8月开设的高级商业硕士课程班中，有专门关于如何运用故事叙述进行管理的内容。在培训班中，管理人员将学会如何从各种人群中捕获供事趣闻，并对其进行解析。例如：如何从人类学中引发出观察技巧，懂得诱发侠事的技巧，了解故事的特征(谁，是什么，何时，哪里)，归纳故事类型，学会从侠事趣闻中理解深层的价值、规则和信念，以及如何虚拟故事叙述(该做什么，不该做什么)，等等。 为了使自己的管理人员能够更有效地进行故事叙述，IBM在纽约的管理发展部还专门请来了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得-奥拓作为他们的咨询人员，在"有效叙事"的训练课上教给lBM的经理们好莱坞的故事经验：运用情节与角色来制造冲突。每一个剧作者都知道吊住观众胃口的故事因素：一个观众可与之心意相通、融为一体的主角，悬而未决的重要事件，剧增的危险和一个可怕的对手。 $ k; s, p8 `- k' w$ D让我们回到文章开头的那个故事。这是个典型的"违规故事"，它的精彩之处在于：它不仅向我们提供了一个极具戏剧情节冲突的画面，更在于这个故事在组织中传播着重要的信息。对于组织的高层领导来说，连董事长沃森都要遵守规章，所以你当然应该遵守；而对下层员工来说，无论谁违反了规章，你都应该坚持原则，予以制止。故事另一个涵义还在于：尽管其他的公司领导可能会轻视规章，而沃森却为所有的员工树立了榜样。不言而喻，通过这个故事，公司的成员知道了公司规则与条文的重要性，也懂得了组织中合作的重要意义，更会觉得他们的董事长是位不错的领导者。

jzs122

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鄂西山人之咸丰007

但是有几个高管能够做得到呢？

dj_emmet

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