[讨论]关于员工干私活如何处理

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作者：布朗温?弗赖尔 （Bronwyn Fryer）　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 : f# @. @( Z8 J角 色： 1 D, f$ I" `1 d3 h 杰里米　　　　　　 公司首席程序员 梅拉妮　　　　　　 老板 吉尔?塔比　　　　　公司人事总监 0 q+ X) b- Z( y* N9 m% l) Y L2 [, l 3 M7 C' W) E9 u　　周日晚8点，Zagante Systems公司首席程序员杰里米来到办公室，准备干干私活儿，不巧，撞到了老板梅拉妮。梅拉妮跟杰里米打招呼时意外发现杰里米根本没在忙活本职工作，而是在为别的公司编游戏软件。 　　第二天午餐时，梅拉妮提醒杰里米将精力集中在本公司的新软件开发上。但杰里米辩称自己对本职工作没有一心二用，梅拉妮于是答应只要杰里米的兼职不影响正常工作，她就会为他保密。 " A7 _8 `! p8 \2 j+ w: s- f. k* w1 D　　当天晚上，梅拉妮在Google上搜索有关“兼职赚外快”的信息，搜出的条目多得惊人。她又键入“因兼职被开除”，找到了一些案例，但没有一个对杰里米兼职一事有借鉴意义。接着她又键入“因兼职而升职”，果然不出所料，网上没有相关条目。 + Q" ~; C) e' C D. {8 C0 j/ m 8 G O1 `" R3 }　　梅拉妮对杰里米很失望，但又怕失去这个人才。怀着矛盾的心情，她找到了公司人事总监吉尔?塔比，希望得到一些指点。吉尔的消息令她喜忧参半，忧的是公司还没有就兼职问题制订任何政策，喜的是吉尔可以为杰里米争取低息贷款作为经济困难的补助。当梅拉妮将贷款一事告诉杰里米时，不料杰里米并不领情。杰里米兼职并不只为钱，更多地是因为个人喜好，而且他也不希望老板干涉他的业余时间。 & f/ |% L, X0 W% P) T2 s 　　梅拉妮该如何处理兼职一事？

tianlong

公司是否有明确的规定，属于创造性工作无所谓干部干私活。应该大度些。

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我也来说两句： & ^' G9 ~$ f a5 w # R' ^" z4 m/ q$ M这是MBA课堂上的一个案例。当时我们进行了激烈的讨论，说法莫衷一是。就我个人来看，这个的案例和中国的实际大环境不一样。在中国，员工利用上班时间干私活，除了老板外，没有人会认为是天大的事，因为很多人都有在上班时间干私活（事）的经历，包括人事经理。 0 V% T8 T$ m& ^' B& U3 K 所以，这个案例在中国没有实际意义！无需继续讨论！[em11]

黑叶

先去了解员工兼职的目的,如果只是为了增加收入等简单原因,只要不影响正常工作就可以.

一尘

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天津卫

只要不影响她在公司的本职工作就好了 毕竟你公司付出的只是针对她在公司的那部分时间而已

gmsj

感觉最主要的是找到员工做兼职的目的!如果公司能帮助解决的,最好能帮助解决,解决不了的,也可以通过其他方式协商解决! % d3 z" i- d" ^, C. d- \+ b% D但一定要约定不要在公司工作时间做兼职,你有能力可以尽情发挥,业余时间也可以,只要不影响公司正常的工作. 一般公司工作量不饱和,才会产生员工做兼职,可以增加工作量或者重新确定工作职责,工作丰富化是较好的方式!

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已有的回复 我个人觉得, 在程序员这个岗位上基本上没办法进行过程控制.结果控制(包括工作任务,工作量,工作阶段性回顾等)可能会有些效果. 华为的技术人员没法干私活,为什么? 因为工作总是做不完,因为工作的完成量和报酬相关,因为其报酬具有相当的吸引力. 当然,人的潜力是无穷的,当你提高要求和任务的时候,总有聪明的人用不了你给的时间就完成任务了. 这种情况下,没有什么理由不允许他们干他们想干的事情. 尽管你下次提高要求,可能还是有人能干私活,但是,这实际上是提高了员工的绩效. 有时候,甚至会提高员工的创造力.(聪明的人总爱新的挑战) 当然,这是理想状态,制定一个"STRETCH UP"(很喜欢老美的这个用法,即,需要够一够的目标)的工作目标不是件简单的事情. 4 M- f+ o$ _7 r* R% Z/ U 也许,华为的方法就是工作量总是过量的,完成多少算多少. 你永远不能以工作干完了为借口. 另外,干私活的情况还是要根据不同行业和职位来分析的,无法一概而论. # E: R. ^' r; d! q4 b( G- y------------------- * {' x7 W& ]7 J １，华为的例子不具有代表性，华为的人力管理的土壤是大陆和台湾，许多员工都不是高级知识型人才，所以它容易忽视员工的权利和抹杀员工的创造性．对一些国际公司，特别是一些大公司这种做法是不可取的．举个例子：惠普有许多现象在外人看来难以理解更遑论效法：员工可以永远都不需要取悦老板；员工可以上班不打卡； 员工可以工作时间干私活而不违反纪律；员工可以允许跳槽，而不会认为是背叛；可以不惜花１０万美元去培训一个员工而没有任何附加条件……由此可见惠普公司的做法也不具有代表性． 8 g, F4 D7 g3 D2 _5 w2 N$ M２，迷途说得对，您上班时干私活且不说影响了工作效率，但您占用公司资源，对团队也会有不好的影响． 1 ]* O: L4 C7 Z2 ~3 q9 b9 A ３，华为做法是否为大家所接受，特别是能否为公司的高级知识技能型人才所接受？华为的工作量过量是否可以不去考虑职工工会组织的要求限制？华为的做法是否限制了公司高级人才的流入？是否有利于公司人才的创新和拓展？．．．．．．我想，华为不会是IBM或GE...是有原因的，它这么做也是有其土壤吧，特别是在大陆． 2 P2 r$ Q) Y+ R- u% G9 m, x４，您说”STRETCH UP”，是很好的拓展方法，可不能靠过量的工作来达到． 7 u1 m, a! B2 |$ a$ ^6 n５，对于高技能人才，有两种管理模式：一种是以制度为中心制，一种是以工作为中心制 1 \( o. O, ]& I) }( n u 当完成了工作却和制度有冲突时，您会怎么半？ / t1 ]4 b/ V' ]% H$ d' | $ W) e8 X4 a7 |6 ~% r: \----------------- , c+ }; L% g) u# B" k S) [ 1 M) C0 }) k" y呵呵,是我"过量"这个词用的不准确. 华为的思路是不是这样,我也并不清楚,所以,我说是"也许". 看来,我这块石头抛的不好. 其实,我只是借"我猜想中的华为"来说明一个思考角度,即从工作量设计的角度.　　　　　　　 我的本意是,用合理的工作量,工作任务安排来减少员工干私活,偷懒的可能.然而,因为这种工作量预设的难度较大,并且需要根据员工的能力进行动态的调整,这就很难总是做到"合理". 所以实际操作中可能会出现一种作法,即,没有具体的每月,每年工作量安排,你永远有事可干,而只要干就有报酬拿.(报酬与工作量相关) 华为可能是这种思路. 华为或许没有代表性,然后这种思考角度还是有代表性的. 然而,当私活的收益大大超过你在本职"苦干"的收益时,工作量再合理也没有用了,员工依然可能选择干私活.那么,迷JJ说的各种公司规定的制约是必不可少的了. 可是,这种监督是事后监督,同时,仅仅是对已发现的情况进行的补救性的控制. # Z/ g4 z3 ?6 J' W 规章可以有一定的威慑作用,然而,要从根上消除干私活的问题,估计只有靠企业文化了.否则,"身在曹营,心在汉",报酬也好,规定也罢,都是没有用的. ! G# r, W) ?5 Y , Y l( z5 v |$ \% Y$ {+ z7 d这三点都是泛泛而论,我还是要说,干私活的情况还是要根据不同行业和职位来分析的,无法一概而论. 5 W3 z1 \5 N* p& h ZHAM所说的HP,和"高级知识型人材"其实是已经具体到一定的人群,部门了. 企业里,R&D可以算这样的情况,西方大学和研究机构里的教授和研究员也可归到此类,还有从事各类项目设计的人员等等. 对于这类人本来就不能用对生产部门的管理方法,而必须特别对待. (华为能不能成为有竞争力的企业,得拿华为的R&D和其他公司的R&D比,得拿各自的生产部门去比.如果拿华为的软件工程师和IBM的开发人员那就比错了.) + d. ^5 m; b7 _0 Y) @ s5 l; U 对于R&D,对于大学里的教授,能搞得出新东西,有新的IDEA,你就有FUNDING,不然,就什么也没有. 工作量对于他们没有任何意义, 搞不出东西,你让他休息,他还不乐意呢. 手握FUNDING的人,不怕他们干私活. 7 v( M) b! t0 n$ ~, ?+ e 总之,我认为,对干私活的控制,必须结合具体部门,职位,报酬方式,企业文化来具体分析. , v/ j4 R( v$ j% O- l% C# ^8 c7 K -------------------- 1 p% @+ e4 f7 }! n% W3 f事前控制比较难 . ?8 W8 u" y. ? 员工干私活不见得是为了钱 ; H# D. {, b6 [* {6 K - k6 R" V1 m( S3 t" }3 K4 f而他所追求的个人爱好啊成就感什么的也不见得是本企业的工作可以提供的 从企业的角度来说，只要没有影响到本职工作和其他员工，他做什么我们可以不管 但是不能占用企业资源，不能影响到其他的人