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洋为中用——西方式培训

小盐

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贡士

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2004-10-10 09:47:00 |只看该作者 |正序浏览

按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力"小王国"现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。　80年代早期，西方投资者开始涌入中国市场。他们认识到需转变这种文化现象，但不久发现，这种文化是如此根深蒂固，实在难以改变。他们试图推销西方的一些社会价值系统，但是没有获得成功。而只有在培训过程中，平衡了中西方团队价值观的方法才获得了成功。许多西方管理人员开始认识到，为使培训更有效，必须对其文化因素加以重视。　中国教育体制阻碍了西方式培训？　　中国传统的教育体制，给一些外商独资企业造成了一定的障碍，特别是那些试图推行缺乏整体文化的课程，或创建挑战现有权力结构的培训计划的企业。　　例如，在中国的传统中，任何涉及下属对抗上司或批评上司的行为，即使有充分的理由，都很难获得成功。在中国像"全面质量管理"的概念必须要用这种文化差异进行分析。设想一下：一个员工会主动报告他的同事的工作缺陷吗？无论何时，当培训的课程对当地的权威构成威胁，或让员工在公司和个人关系间进行选择时，就会产生阻力。如果冲突、直接批评或决策不是至上而下进行，这在传统的中国文化中都是忌讳的，因此将任何培训引入这样的系统都是难以扎根的。　削弱关系网的影响很困难，要改变这种情况需要企业建立完善的监督体系，而且管理人员需要有高度的敏感性。如果能把雇员对当地权威的忠诚转变为对公司本身的忠诚，同时使雇员们具备强大的使命感，这样企业就可降低冲突派系的影响从而服从投资人的利益。培训课程的设计和推行必须与该使命感紧密联系，并将员工的价值与之联系在一起。　　国语、英语，哪个更有效？　　当培训资料直接由国外引进时，通常会以英语为默认的教学语言。有时一些培训也使用组合语言进行，例如用中文说，而用英文写，相反也行。在大多数情况下，外方管理人员会假定中方员工都具有一定的外语能力，完全可以理解以英语表达的抽象概念。然而，在很多时候，这种假定往往是错的。因为有种种迹象表明：国语在表达抽象概念及新观念方面比使用非本地语言的教师加一个翻译要有效的多。　　因此，一个比较简单的方法就是，对于培训中国雇员，当不能确定该用什么语言时，应首先选择中文。虽然大多数的跨国公司都要求管理人员能用英语进行沟通，但在中国，其工作语言仍然是中文，因而在培训中，尽量用他们自己的语言以清晰地表达概念。最好能这样假定：新的概念需明确地以中文形式表达，可以是书面的，也可以是口头的。这样才能保证知识的成功传授。大多数中方人员更倾向于用中文培训，尽管他们的英文水平通常都较高。　　培训需要有本地化的内容　　许多跨国公司认为，由于他们在其他国家使用过这些培训材料，所以把这些材料引入到中国，所要做的只是将这些材料翻译成中文就可以了。遗憾的是，这种做法往往使一些课程的韵味尽失。那些为西方管理人员设计开发的课程一旦用于培训中方管理人员时，通常会丢失一些重要的要素。而即使在其他亚洲市场（新加坡、台湾、韩国、日本和香港）使用过的材料，也可能含有一定程度的复杂性和一些中方管理人员无需掌握的西方概念。如果公司请来的讲师从未来过中国，难于同中国学员沟通，培训效率肯定很差，而要是该讲师在培训中不努力结合中国的准则和价值时，效果就更差了。　　克服这一障碍的最佳方式是重视外资企业文化的特定模式。培训材料和方法必须考虑中国的学习风格，并在中西方文化间达成平衡。但也不必重起炉灶，重要的是使材料和方法反映当地的准则。