HR童鞋们，你们该如何来建立这个销售团队的绩效体系呢~

icewolf_su

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" g% x  B: a7 i: K各位童鞋，我是中人网新人，抛砖引玉给大家提供一个案例，与大家一起交流下绩效管理。刚刚在绩效模块发了这个帖子，结果看到还有一个案例分析的板块，所以又发了一遍，不知是否违反版规~
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A公司是国内一家民营企业，高层多位技术背景或营销背景，人数约2000人，其中销售团队约400人，研发销售自主知识产权的机器设备。公司从08年开始就推行绩效考核，采用季度考评的方式，各体系略有不同，今天我们主要探讨下销售团队的绩效管理。
4 N3 P* @3 M. y3 n& ?7 I* lA公司的销售属于设备类销售，与快消品销售不太相同，更着重强调其技术特性，因为销售人员在拜访客户时首先会以产品技术或控制性等话题作为切入口，而并非直接的商务型销售。正因此，该公司销售人员都要求有一定的销售技巧、方案能力，技术实力，且销售人员并不按传统销售的提成制度制定薪酬，按月薪加年终奖金的方式来确定整年度的收入。在销售体系下分为销售人员、拓展人员和服务人员，三类人原本分工清晰，但因实际过程中多数情况是一个客户定点由专人负责，造成人员承担售前售中和售后等多方面工作，且因公司正处于快速上升期，公司高层也认为多面手类的专家人才是未来的人才结构，故默认这样的人才培养方式，预计在较长时间内均会采用这样一种方式。
从开始推行绩效考评后，HR结合销售高层的意见，大致给销售体系的人员做了三大类的指标，销售类指标（含销售额、回款等等），市场类指标（含项目推荐，发布会等），管理类指标（含与总部沟通质量，管理职人才培养等）。实际执行过程中发现一些异常，如有部分同事反馈自己不单单背一个产品的销售任务，还要协助其他产品同事进行销售，占用了时间但不能计算成绩；也有同事反馈自己不单背负销售任务，还要很多方案要制作等等，很难正确的衡量和评价；有同事反馈自己是服务类人员，不背销售指标，但公司目前没有良好的对服务的评价监管措施，所以无法知道自己完成的质量；还有主管反馈每次绩效考评都是季度末的时候去评分，都不知道该如何给下面的同事打分，所以无法评级；也有同事反馈反正我做好做不好都一样，公司每个季度不管给我什么绩效成绩对自己的薪水不会太大的影响等等。

) Y" f; i% ~- _2 J鉴于我上述的描述，列出了很多问题，也请大家协助梳理分析下未来的切入点在哪里，尽量采用什么样的方式来推动能获得更好的效果，谢谢。

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/ l9 t8 w1 ~2 x$ k根据常诚老师的建议，我再次对这个案例增加一些背景说明：
- ~2 m6 b% C! T# {1、上文中提到公司的很多高管研发或销售出生，都是复合类人才，比如我们的销售高管，本身就具备很强的技术能力，因为他们是复合型人才，对公司的成长确实起到的非常关键的作用，所以他们期望他们的模式能得以在公司内传递，所以公司的人才战略在很长一段时间内都要使用技术营销的方式，打造复合型人才，专家型人才，这对人力资源的各项政策推动是一个非常大的挑战。（如招聘基本都是期望猎挖这个行业里面的技术营销复合的精英，培养端期望把公司的销售人员都培养成复合型人才，考核端开始困惑该如何评价了）
2、我期望HR在推动销售绩效管理的同时，也能协助销售端产生一些影响，进而达成良性互动，而不是期望大家的评价是绩效考核就是HR推动的一件事情，跟业务部门没关系；同时，我们也期望绩效管理能成为一个日常使用的管理工具，最终协助公司在销售端达成业绩，不断超越自我（当然，不仅仅是绩效这个工具）。但如果按常规的发布回收评价等等手段推动下去，目前没有看出一个好的预期，HR推动人员如果采用这样的方式可能会定时回收绩效结果，但这样的结果不确定能带来什么样的回报，HR推动人员的推动积极性会大打折扣，而销售也会觉得说这样的活动流于形式进而要求其他的绩效变革，从而陷入两难之地。（通过推动绩效管理达成公司销售目标，同时也让HR执行人有成就感）
" @. K" s- E  O3 {3、在前文中其实我提到了很多面对的问题，如职责的分工问题，如数据的统计问题，如部分岗位指标设定困难问题，如无有效系统支持问题，如绩效应用问题呢，我再较为详细的阐述下：
    3.1、职责分工如上述描述，原本有销售、拓展、服务三类岗位，但实际执行过程中有些销售人员兼顾了拓展的工作，甚至还要承担一些服务工作（如客户发现有问题了，打电话给销售，要他协调处理售后，这样销售人员就会去协助完成，有啥当公司服务人员全忙时，他也不得不自己去解决）。就这个问题在与高层沟通时发现，他们就现阶段还认可这样的方式，理由是可以培养复合型人才，这样的销售人员在技术上非常擅长，可以给客户解决问题，提升客户满意度和忠诚度，对于开拓新客户也有利，这是现阶段必定会存在的。HR曾向销售高层建议能否采用专业分工，各司其责的方式，但就目前的实际情况来看比较困难，这是难点之一，如何能在不改变这样的组织人才结构的情况下进行绩效管理。
    3.2、数据统计问题和部分岗位指标设定困难问题，如服务类岗位，如何评价一个服务人员的好坏，业界可能会用服务满意度、服务次数、一次服务成功率等等类型的指标，但实际这样的指标可能较难统计，如客户满意度目前公司并非每次服务后都会进行满意度调查，且因为是工业设备，售后处理量还是比较大，用什么样的方式来进行所有的数据统计比较困难。如销售岗位，传统的指标为销售额及回款等，实际过程中会发现有时一个客户最终能采购公司产品不仅仅是一个人的努力，或许整个销售工作要持续到一年甚至以上的时间，前前后后以团队内不同人与客户端进行交流接触进而达成销售目标，较难将此部分的销售额分到某个人的身上。部分销售人员一个人身兼多行业的行销任务，当与其他人有交集时（如张三负责ABC三个行业的销售，李四负责B行业的专一产品的销售，在针对B行业时，张三和李四会协助，最终客户成交可能通过另一家代理机构分销成交，如何核定张三和李四的销售额），如何基于这样的问题建立一个合适的评价标准。
- A* f) n4 [# _  j1 a, o6 k( a# A    3.3、目前HR并未使用便携的OA或EHR系统，绩效考评还是采用传统的EXCEL表单形式，对于数据收集、评分、最终评级等方面存在较大工作量，经常季度考核需要花大量的时间来收集，对业务部门来讲也是一个工作量较大的工程。按公司目前的规划，暂时没有上EHR系统的打算，如何在这样的模式下进行有效的推动。
9 B* x5 F7 O8 Z2 J( c2 B    3.4、原文中我有提到公司的销售人员没有提成，是按月薪加年终奖的模式，公司采用这样的薪酬模式有历史背景，提成的销售模式可能对公司短期销售有利，但可能会牺牲长期利益。在综合短中长期利益、公司文化，公司产品利润率、销售人员积极性等因素下，公司仍将采用这样的模式，短期内不会变化。所以基于这样的模式，绩效应用就成为一个难题，季度考评的成绩没有应用，都是汇总到年底了之后统一影响年终奖（年终奖还可以）。如何在现有基础上最终达成绩效管理的目的是我们所想要解决的。
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我所描述或提到的问题或许是我最关心的问题，而描述中可能以我认为大家理解了的方式，大家看看还有什么方面需要去了解的，我可以在丰富一些。

Z小姐

- -..慢慢研究..

csm8099

看了一下，我个人认为，一要分析一下你公司目前销售主要取决于那块，是你们的销售能力还是你们的客服还是其他方面。做的好肯定是有原因的。从案例来看，你公司还是取决于销售人员的综合能力，所以建议客户关系的维护还是要让销售人员来承担。同时对于一些展会什么的信息推广方面，这一部分可以分离出来。对于案例来讲，如果很难区分的话，个人倾向还是以团队业绩的完成为导向实行项目制的方式来做。
二，复合型人才作为未来的一个人才发展方向，那么如果让人员成为复合型呢？组织层面的措施和个人的学习成长效果是要衡量的。运用平衡计分卡的原理，一个学习成长性的指标，这也是绩效管理里时常所讲的下一个提升计划，这需要建立一个胜任力模型去评估。
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jcxf222

真的很长，没时间看完了。

源yuan

资料整理收集中

agiugiu

新人学习了

乐桃儿

复合型的人才，理想是丰满的，现实是骨干的，看起来八方玲珑，但是一旦缺失招聘压力蛮大的，而且一个人干几种类型的工作，专注能力会很低效，无法提高本职专注能力。换句话说，搞销售的兼顾售后是个很杯具的事情，售后都不是什么好事，搞不好还会影响销售人员的自身情绪和积极性。最好分成售前售中售后，责任分摊职能分化。可以考虑站在团队的角度绑定3者的绩效管理，达成协助形式，规避末尾收拾烂摊子。
  |: r! X( C& r    说说我们的，看能否帮助么？像我们的团队也不是单纯的商务销售，涉及流程问题，如果销售太随意就会造成后端流程出现大幅动荡，所以我们分为了售前，售中，售后。售前的指标权重着重于销售业绩，售中权重着重于物流配送时效性，售后指标权重着重于服务体系，解决时效，收集客户反馈的信息等。3个纵队有助于相互协助，如果某个环节脱节就会造成其他环节的问题，自然内部矛盾他们需要内部消化。队伍里面的人都是专注型，不存在复合型，也就是如果某岗位离职，对于招聘压力并不大，新人上岗根据培训进度，都可以立刻接替的。岗位我设计的是可以2合1的，除非同时瘫痪。

英雄琐贱略同

好长 ，实在是没精力全部看完。作为一名项目型销售，谈几点我的看法：
1.你公司的规模应该是比较大的了，大公司就不能按照“船小好调头”的思路组建团队，分工应该明确。给客户的感觉也会认为公司管理规范，增强客户的信任度。
, J6 c4 I5 X- b8 Z2.对于小公司，技术型销售绝对是抢手货。一是减少人力成本，二是灵活。但对于大公司，售前售中售后的工作都交给一个人，效率会低下很多。特别对于客户市场相对成熟的区域，售后服务的工作会严重降低销售的开拓效率。
% k0 ~( N; Z0 t! ?9 A2 a3.组建售前、售中（销售）、售后相对独立的团队，采用双向管理模式，面对区域市场或项目客户，以混合组队的方式出现。可以不用一一对应，比如一个售前对应3个销售。
( q% |, b  \* u) l4.年薪制的方式对销售的吸引力比较弱。一般我建议季度考核，奖金季度发放。销售在开拓业务的过程中，恐怕有时会需要自己掏腰包的。奖金及时发放，可以减轻销售的经济压力，同时也能让销售体会到自己的劳动成果。
几点建议，仅供参考。

tianqiufen

楼主的困扰在于陷入了一个怪圈，认为现阶段复合型人才就是公司未来发展必备的条件和因素之一，根据公司的不同的发展阶段，对人才的需求是不同的，起步阶段由于条件限制，肯定复合型人才为主，个人英雄对组织的贡献占到重要比例，但随着公司发展壮大，就要求专业分工与团队合作，
& _, }$ q: }6 t% A9 L& X4 m9 i希望楼主跳出这个怪圈，站在企业发展的高度思考该问题，你的视野就开阔了，就不会拘泥于个人考核指标的设计

icewindearl

icewolf_su 发表于 2012-2-5 18:06
' r$ g. F! x) W" N, u: \' b( w0 Z销售拿提成个人成为比较适合快消品行业，服务行业，中介行业，金融行业，车销售、房产销售、部分设备销售 ...

原来如此，我做的都是中介和金融的，所以可能感觉比较事多，要是按这样说的话，一般认可的都能接受吧，互相协调一下吧，政策都是在争吵中产生的，不可能每个人都能受益吧