为什么民营企业从跨国公司高薪聘请的“空降兵”很难落地

众合众行

原因主要有三个方面：

1、双方对职业经理人角色定义的差异：

对于许多辛辛苦苦把一手创建的企业逐步发展壮大的企业家而言，企业言如同他们的孩子，从怀胎十月到一朝分娩、从创业之初的几个人到成百上千人，个中的艰辛不是亲历过的人所能够体会到的。而之所以这些企业家会投入重金引进外企的空降兵担任高管，当然是希望企业能够实现第二次或第三次突破，从本土走向国际、从随意走向规范。这好比父母抚育子女，父母的能力和水平再高，终究无法取代老师，更何况绝大多数父母的能力和水平都无法胜任子女的终身教育和培养——这种关系类似于企业的创始人与企业的关系。

随着企业的不断发展壮大与竞争环境的改变，企业的创始人开始感觉力不从心，开始着手准备投入重金从外界、尤其是大型跨国公司引进高级经理人希望能够把企业带上一个更大更高的舞台上，于是，何经华们、唐骏们的的故事每天都在上演。

正是企业创始人/企业家的这种对企业持续健康成长的渴望，企业创始人/企业家希望空降的职业经理人是具备国际化经验和视角、具备企业家精神的职业经理人，因为大多数企业家认为这种类型的经理人最能与自己共鸣。但这些企业家从来没有想过具备企业家精神的职业经理人往往是不存在的，职业经理人就是职业经理人，如果职业经理人具备创新与冒险精神这两种成功企业家身上的典型特征，职业经理人就自己去创业了，自然也就不称之为职业经理人了。对职业经理人而言，不是自己的企业，有哪个老板会容许你拿别人的企业做试验田？

企业家与职业经理人最大的区别在于：企业家思考自己能做什么、职业经理人思考需要自己做什么；企业家强于攻、职业经理人强于守；企业家注重立、职业经理人注重破；企业家关注有、职业经理人关注优。表面上看起来差异并不大，但这些差异都会对职业经理人是否能够成功落地、是否顺利开展工作产生重要影响。

角色定义的巨大差异导致空降失败的最为重要的一大因素。要解决这个问题，企业家与职业经理人双方首先应该就角色的定义达成一致，这是个最基本的前提。

2、缺乏自我否定、相互融合与彼此妥协的企业文化：

企业家看重职业经理人的国际化经验和视角，看重的是职业经理人在大型企业或者跨国公司所积淀的一整套规范化、流程化的经营管理方法；职业经理人看重的是企业家所给予一个没有天花板的舞台，双方各取所需，看起来一切都是那么顺理成章，但事实上一旦职业经理人进入之后就会发现这个舞台确实没有天花板，但是舞台的支撑面并不牢固；而企业家也发现职业经理人的一整套规范化、流程化的经营管理方法似乎并不适合企业。

职业经理人最大的价值在于他们具备在大型企业或者跨国公司的职业经历，以及一整套规范化流程化的经营管理方法，只不过要想在一个成长中或变革中的企业实施，还需要具备更多经历、技能与水平之外的一些重要的素质和技能，包括沟通、融合、妥协、说服能力和领导力；对企业家而言，引进了职业经理人之后并不意味着可以高枕无忧去做个甩手掌柜，还有很多重要的工作需要开展，包括充分信任与支持、调和矛盾、扫清障碍、创造变革的机会等等。但不管双方各自还有哪些工作需要完成，放眼古今中外，没有任何一次成功的变革是一帆风顺的，也没有任何一次成功的变革是不需要双方的妥协和让步的。

从职业经理人的角度看，要想成功实施变革，除了企业家的鼎力支持之外，更离不开管理团队的大力配合与支持，否则凭借一己之力很难获得成功——要获得管理团队的大力支持与配合，首先要融入管理团队，最忌讳的是在不完全了解企业历史的时候去否定过往的成功经验，毕竟企业从无到有从小到大，必然有其独到之处。在这个方面，除了掌握一些基本的变革技巧，还有一个基本的原则需要掌握：团结支持派、拉拢中间派、瓦解反对派。

从企业家的角度看，要想成功实施变革，除了引进职业经理人之外，更需要精心营造变革的土壤和文化——大多数失败的变革都是源自内部的阻力而非外界的因素，而大多数成功变革案例中只提到了变革者的睿智、勇气和决心，却对成功变革的三大关键要素：自我否定、相互融合与彼此妥协一笔带过。所以，笔者建议那些打算引进职业经理人或者计划实施变革的企业，不要去学习成功企业的经验，而是去学习失败企业的教训并营造自我否定、相互融合与彼此妥协的企业文化。

自我否定不是全盘否定，是企业家和职业经理人在自我修炼过程中的顿悟和自省；相互融合不是和稀泥，是双方的求同存异寻和殊途同归；彼此妥协不是让步，是对对方的理解尊重与认可，双方各退一步。

3、公司治理结构不完善，权责利边界模糊：

不仅是中国的诸多中小企业，包括很多大中型企业都存在着治理结构不完善的问题。主要表现在三个方面：一是企业有领导者，无领导团队；其二是股权过于集中，企业风险隐患巨大；其三是董事会与股东会形同虚设。

如果说导致职业经理人无法成功落地的上述三个方面是火药桶，那么管理层的权责利边界模糊就是导火索。虽然企业家引进职业经理人的目的各有不同，但不论是为了实现一个阶段目标，例如国际化战略，还是为了将企业的整体经营管理水平提升一个层次，为了避免日后产生冲突和矛盾，企业家还是需要界定清楚自己与职业经理人和管理团队的权利、责任和利益的边界，并且，将其书面化正式化——对职业经理人以及所有管理者在组织中的权利、责任与利益以显性和正式的方式体现，形成职位说明书、流程图与业绩合同。这不仅可以为职业经理人树立权威，还可以清晰的向管理团队与所有员工传递一个信号：企业家对企业当前的状态不满意，职业经理人的到来是为了实现新的目标，为了实现新的目标，职业经理人可以充分行使其权利。

了解了空降兵难以成功落地的原因之后，企业还需要了解在什么时候引进空降兵、引进什么类型的空降兵，了解了这些可以最大限度的保障空降兵能够成功落地，为企业健康快速的成长发挥作用。

众合众行管理咨询

cici可乐

其实说白了
主要是企业家亲手把企业养大，
不舍得别人去摒弃任何一点对他来说有意义的东西
文化的不认同如是乎也

我想去飞翔

企业家把有辉煌经历的职业经理人当成了无所不能的“神”，从耀眼的光环中去看待职业经理人；而职业经理人把高瞻远瞩有远见卓识的企业家当成了能实现自己抱负的“神”，以一种相见恨晚的心态去看待企业家；双方都很优秀，双方的期望值也很高，但是，双方都很优秀就表示能够携手前行吗？往往我们看到的结果，却是失望的企业家和沮丧的职业经理人。但这就能表明双方都不优秀了吗？答案是否定，双方依然都很优秀，只是不适合对方而已！

liwenqing

文化、流程、结构、治理等不一样！

jiangjun0969

双方的目标导向不一致。。。

stell2011

精辟啊哈哈

ida-li

说的太好道理了，支持！也很感谢！