超级业务员，为什么不是超级主管？

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我曾经是超级业务员，不管景气好还是坏，每次的业务目标都是使命必达。 现在，我晋升为业务主管，我还是一如往常非常投入工作，订定目标、时时追踪、甚至亲身示范。但是，我的团队的业务成绩，却远不如我自己过去的表现，而且人员流动频繁。 为什么？为什么我过去成功的方式无法复制？为什么现在年轻人的抗压力变差了？为什么做超级业务员与要带出超级业务团队的距离这么大？同样是面对业务工作，两者的差别到底是什么？ $ x6 m% h! z1 ~5 s/ q( c许富得（辉瑞大药厂西药事业部资深业务处长） 「部属要把业务工作当作是生涯发展，很重要的就是要让他们有所学习、成长，如此他们就会追随着你。如果只看业绩、目标，就只是追求短打，自然留不住人。」 L. E8 o) k2 [$ ]) FQ 主管带领团队与管理的方式，通常会与自己的特质有关。根据你的观察，超级业务员一般具备什么样的特质？ - m a9 G4 N3 M6 p% EA：超级业务员除了具备一般业务人员充满活力、善于沟通的特质之外，还有几项特质，让他们真正与一般业务人员不同。其中最重要的就是，超级业务员会为成功找方法，而不会为失败找理由。 超级业务员非常了解自己的工作目标，很清楚知道要攻下什么样的客户、达成多少的业绩，而且会主动积极、找尽方法来达成目标。即使外在环境发生变化，一般业务人员可能就会以不可抗力的因素作为无法达成目标的解释或借口，但是超级业务员不会如此，一定会找出方法达成目标。 此外，超级业务员的基本功比别人更扎实，包括销售技巧、产品知识等。不要以为这些是小事情，其实是很重要的累积，如果基本功不够扎实，遇到危急的时候，就不可能立即反应，持续发挥战斗力、延续自己的职涯。 不过，许多超级业务虽然本身业务能力很强，但是带领业务团队的成绩却远不如自己的表现。为什么？这与他们的特质有什么关连吗？ 就是因为超级业务员基本功累积扎实、自己又会为目标找方法，因此他们带领团队的时候，很容易把自己的模式扣在团队上。他们经常以自己过去的方式要求部属，认为自己以前都是用这样的方式做到第一名的成绩，现在为什么不这样做呢？ : X" h) h) D2 t% I. I; H r# ^许多超级业务员难接受别人的做法与他不一样。例如，他们自己对工作非常投入，如果看到部属5点钟就下班，会觉得很不可思议。其实每个人对工作的认知、工作的风格并不一样。尤其这样的要求方式对于现在六年级、七年级的年轻部属来说，不一定有效。 # \ _# C, c2 S% n0 P/ Y$ U升为主管的超级业务员，要如何克服这些障碍，成为出色的业务团队主管呢？ 9 E# |) C& k9 k0 I: F还是有许多超级业务员成为成功的主管，他们之所以能够成功，是因为他们能够从超级业务员的角色，转变为领导的主管。超级业务员如果能够让部属愿意追随，那就是转型成功了。 * A) G' k, ~0 v" y& B首先了解，主管要达成目标，是要透过部属一起来达成，要做的事情是要给大家愿景，激发部属愿意去冲。如果碰到部属表达达不到目标、或是有困难，主管的反应是「你不行吗？那我自己来做。」或是「我要把你教会，倒不如我自己做还快一点」，部属自然会出现「你厉害，你自己来做」的反应。部属在这样的工作情绪下，流动率当然就比较高。 业务主管要留得住部属、让别人愿意追随，很重要的一点就是要与部属一起学习、一起成长。主管不是要指挥部属「你要做这个」、「你去做那个」，而是与他们一起工作、一起学习。 0 E6 X3 L+ ^- u- J$ a不可否认，实质的获得当然是愈多愈好，但是其实对于业务人员来说，最重要的是被肯定、有所学习。业务人员与一般内勤人员不一样，面对的业绩永远只会往上调、不会往下降，或许这个月可以做到业务冠军，但是如果没有持续成长，成绩怎么可能持续往上走呢？所以，如果主管只是看业绩、看佣金，那就只是短打，业务人员达到目标、拿了佣金就会走人。如果要让团队成员把业务工作当作职涯长期发展，要给他的就不只是佣金、奖金而已。

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要让业务团队成员觉得有所学习，主管就要时时观察他们，在他们做得好的时候给予鼓励，做不好的地方给予教导。而且，主管要以身作则，让部属觉得可以从观察你的言谈、举动而有所学习。如此，团队整体的绩效就应该更好，部属就会愿意追随。 0 A' ~, _, G; J2 s L0 e: c3 F( S否则主管总是自己跳到第一线做事，就没有发挥领导的角色。主管的业务能力再超级，也就是一个人，就算能撑起两个人的工作量，也不可能分身做五、六个人的工作。主管一定要能够激励部属、透过大家完成目标。 ' C0 Z- @ h' J' Z4 W" S对于刚升职的新手主管来说，执行力与领导力是非常重要的两力。对上还有更高主管，要要求执行；对下还要能够带领一群部属，等待领导。所以，不只要执行力，还要磨练领导力。 分派工作、大家一起达成目标，与指挥命令工作，或是与跳下来一起做的差别是什么？ ; K: I' B* u4 O- q/ w2 i要透过团队、大家一起达成目标，不是与每个人讨论、决定他今年要达成的目标就到此结束，等他做出结果再报告主管。 所谓一起达成目标，是主管在部属工作的过程中要关心，适时从旁协助、做得好的时候要立即给予鼓励。例如主管与部属一起拜访客户，发现部属在拜访中某个地方表现不错，拜访结束后就要立刻告诉部属他哪里做得很好，部属不但会立刻有所学习，而且会觉得大受激励。如果发现部属表现不好的地方，也要立刻教导。 一起工作并不是要主管跳下来自己做，自己一手规划、拜访客户后，再把订单算成是部属的。这样部属并没有学习、成长。工作还是分派给工作还是分派给部属、透过他们完成，主管从旁观察，及时给予鼓励、奖赏、教导，让部属觉得自己从工作中能够不断成长，他们就会成为追随者。 + N& s* }3 F& c5 K这其实是人性。在别人表现得好的时候给予鼓励，他的动能就会更强、热诚就会更高。对业务人员尤其是如此，只要适时给予激励，他们自己会冲到三更半夜。如果主管只是给个目标，过程中只是一直念部属为什么不照他的方式做、一直骂部属为什么做不好，很少给予激励，觉得大家做好是应该的，因为自己以前就是如此，那么团队一定垮。 ( f7 `% d/ t4 j' G0 K所以，分派工作、大家一起完成与单纯指挥命令的差别，就在于情境领导，也就是对于不同工作风格、不同发展阶段的人，要给予不同的带领方法。对于需要明确指示的人，就明确的指示所有步骤、让他去执行；对于需要讨论的部属，就请他提出问题与建议，一起讨论后决定进行方式与支持；对于可以完全授权的人，就放心让他进行。 带领团队就像看自己的手一样，五根指头不一样长，你不能用一致化的军事领导，也不能用一致化的放任领导。 业务人员的特质之一就是善于沟通。超级业务员出身的主管，为什么会在对团队的沟通上出现问题、对部属疏于鼓励？ 我们毕竟还是东方人的个性，激励的方式虽然在书上看到很多，但是实际上做得到的有限。一般主管对于部属还是指正多于鼓励。但是，如果主管把部属员看作是客户一样，一定能够带领得很好，因为业务员本来就善于观察客户的需求、满足顾客的需求、适时给予支持。这样一定可以成功转行为主管。 ' K. \$ k/ n+ f& `要把部属当作顾客当然是有难度，因为彼此的角色明明就是主管与部属，但是主管还是应该把这个概念放在心里。如果主管只是把自己当作是主管，只是把业绩目标放得很大，部属就会觉得被利用，因为部属做到目标，主管也会领到相对的奖金。如果主管与部属之间没有适时的支持、教导，彼此就没有一起面对挑战的革命情感。只是给目标、看报表、做不到就骂、就用电话追踪的人，不叫做领导人。 [" O9 D0 p; V7 X主管的做事方式其实部份是来自于公司文化。面对工作方式或是风格不同的部属，主管该如何管理？主管该如何做才不会把自己的模式套在部属身上、但是又可以达成目标？ $ d: f; [+ s) }我们建议主管的方式是，还是要向部属说明，所有做法、行为还是要在公司规范之内，但是主管要了解，公司规范的是一条路，不是一条线。只要是走在公司规范的路上，部属要靠左走、靠右走、滚着走，都没有关系，让他们发挥。 " H) Y% {1 J& M" C5 @! V主管要给部属机会，如果部属作风不同，就看他一季下来的表现是否可以达成目标。但是在过程中主管不是放着不管，还是要设定几个关键的检视时间点，定时检视、关心，中间发现他的方法虽然不错，但是离公司要求还有一段距离，就可以建议部属考虑调整一下方式，并且给予几个建议方式，让他参考、改进。 现在年轻人比较不能忍受拒绝，这样的互动方式一方面不会让部属觉得自己一下子就被否定，另一方面其实也可以保住主管自己的面子。因为即使部属完全按照主管的方法做事，到最后还是有可能没有办法达到目标，也可能是因为部属只是表面上照主管的方式、但是实际执行上却不彻底或是不同。所以，只要双方在中间设定检视时间点，就可以让部属既照自己方式、又得到学习成长、而且最后做出成绩，是让双方都能够达到目标的双赢方式。 1 A4 P0 C0 }8 {6 A3 [& h6 e（吴韵仪） 来源：Cheers杂志