人 才 战 略

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成功的企业离不开优秀的人才。人才是一个组织所拥有的最宝贵的财富。海星集团经历十五年的发展，企业规模越来越大，行业涉足也越来越多，如何使企业既大又强，关键是看企业中有没有一批能使企业作大作强的人。因此提出海星集团人才战略是发展的需要，也是集团管理走向更规范、更成熟的必然。 # a9 I6 g7 G; X一、人才观 所谓人才不仅意味着具有过硬的专业知识，而且意味着具有一定的社会阅历、健康的心理、负责、敬业、诚信的品格、创新的意识、积极的态度以及团队协作的精神。 7 h/ s( h0 r4 ?* S9 e' I 对企业而言，人才就是那些能够把事情作好，能够在自己的岗位上做出成绩，能够直接或间接给企业创造利润的人，能够圆满完成任务的人。 海星集团总裁荣海先生认为：要成为企业的人才，关键要具备两点，一是能力；二是意识。我们都知道，能力涵盖面很广，它包括：创造力、组织能力、沟通能力、社会适应能力、计划决策能力、分析预测能力、研究开拓能力等。所谓意识这里主要指职业意识，是一个人的态度、精神、认知度、领悟性。一个人只有能力而无意识对企业来讲是无用之才。尽管现在已经不太兴说“同志”这个词了，但对企业而言这是一个非常准确而有意义的称为，我们理解并认可不同的价值观，但只有接受同一个价值取向的人才能愉快地长期合作，也只有个人取向符合企业价值取向的人才能乐于为企业所为。我们提倡竞争，但反对不择手段的追求自我；我们鼓励个性飞扬，但不赏识自以为是的人；我们理解个人需求，但不迁就将个人利益放在企业利益之上的人。只有具备职业意识，保持积极的态度，敬业的精神，诚信的品格加上个人的能力才有可能成为企业所需的人才。

虫子大哥

很好的案例哦

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三、人才战略发展规划 . n1 i* v$ g: O- H , `" ~( S6 C6 K. N5 _2 E/ [' C 海星集团人才战略规划就是要适应企业战略规划，围绕海星集团“多元化投资、专业化经营”的特点，做好为企业吸纳、培养真正具备专业化经营人才的各项工作。 1 O3 m k' P( w' G& u 1、人才吸纳规划 H8 M; R' L5 h/ x* f4 Y3 y 随着集团多行业进入和原有行业的规模扩大，在未来3－5年内，海星集团员工总人数预计将比原来翻一倍。 集团下属40多个公司，中高层管理队伍需进一步加强，我们除了通过内部培养、提拔一批符合领导岗位条件，综合素质强的员工充实到领导岗位外，也将面向社会吸纳一批具有专业素质、管理经验的优秀人才进入海星的领导岗位。 海星集团产业涉及：IT、房地产、饮品、超市、高速公路、医药、餐饮、娱乐、农业、装饰、通信、等行业，相关专业技术、管理人才是我们长期关注和需要的人才。 另外海星每年都有招收应届毕业大学生计划，我们对应届毕业大学生的要求除了专业相对对口外，更重视毕业生的综合素质和能力，他们在大学学习期间的学习成绩和社会实践活动也是我们选择参考的依据。 2、人才培训发展规划 同样围绕企业的战略目标，集团计划加大对人力资本的投资，虽然目前集团对员工每年的培训投入比起周边大多数企业已是名列前几位，但我们认为远远满足不了企业快速发展的要求。在3－5年内建立自己的企业培训中心，成立“海星集团商学院”，培养一支优秀的培训师队伍，针对集团多行业特点，制定完善的，利于各方面员工、干部继续学习提高的课程体系，为今后面向客户、面向社会提供培训打下良好的基础。 + Q1 ~. w! B1 z) I' l* }$ K 3、岗位继任计划 4 x4 L& n" [4 }: ?8 t) w) G* d 岗位继任计划就是要使集团内各关键岗位总是有候补人员待任，我们把它称为梯队建设。海星集团正在加快步伐，努力完善各项人力资源管理制度，争取3年内在集团内形成各个岗位有候补，人人有责培养接班人。使集团内形成“能者上，庸者下”正常、良性的人才流动。 4、人才构建及管理规划 ; f( `( _9 n! N6 D0 s' O u, q 合理构建企业人才取决于三个层面：一是合理的人才数量；二是合适的人才质量；三是互补的人才组合。一个企业的发展，人才是第一资源，没有人才是不行的，但有了人才必须将人才合理的利用，要将合适的人在合适的时期放在合适的岗位上，在一个团队里，人才的能力构成必须是互补的，有层次的，这样会产生强大的合力作用。 4 ?; d! V) r7 [+ z9 x9 s在人才管理上我们将建立健全集团人力资源管理体系，做好三个平台的建设：第一是基础平台，即岗位任职资格体系；第二是应用平台，即绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯设计；第三是核心平台，即企业文化建设。 3 @' q9 @: ], ] ], M- M (1) 岗位任职资格体系：在各公司组织结构确定后，对各岗位的岗位职责、岗位任职条件进行确立，同时建立岗位胜任能力模型。 8 E( N1 K0 y, ^# l岗位任职资格体系是招聘、培训、考核、激励等人力资源管理的基本依据。 (2) 绩效管理、薪酬管理、员工培训、职业生涯设计：是企业“用人 、育人、留人”等人力资源管理的具体方法和措施。 # O; Z+ q6 r8 S* { (3) 企业文化建设是提高企业竞争力的关键，是人力资源管理不可忽视的内容。 / U1 v$ H/ X6 K) F: U# k 总之，我们坚信海星集团在不久的将来一定能成为全国乃至全世界最优秀的企业之一。海星给每个有理想、有抱负的人提供了宽广的舞台！让我们携手并进，共同发展，共创美好未来

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二、人才机制 记得微软CEO曾说过，“拿走公司最优秀的20人，一夜之间微软将变成一家微不足道的公司”，老牌企业通用也曾有类似的话语，“拿走我的资产，留下我的人，五年之内我还可以重新开始”。海星集团总裁荣海曾说，“不要讲海星赚了多少钱、多少固定资产，这并不重要，海星最重要的财富是‘海星人’，只要有海星这批人，就一定会创造海星未来真正的奇迹”。 " y* f; J- W/ m# U7 a 可以看出以上所提到的人并不是普通的人而是推动企业向前发展的人才，是企业的第一资源。通常我们所讲的企业人才，一种是会发电的，他能为企业提供能源，是创新开拓能力强的优秀人才，另外一种就是有能源才发光的能做好本职工作的人才。无论任何企业都非常需要那种能提供能源的人才，把这类人才称为关键人才。因此找出关键人才，培养关键人才，留住关键人才，对他们有效的激励，是企业人才机制的核心内容。 海星集团通过十五年的发展，经历了从情感机制、激励机制、股份制事业机制的演变过程，拥有一大批与海星共同成长的“海星人”，这些海星人是海星的财富，他们在成就企业的同时也造就了自己，他们中间的许多人被视为海星的关键人才。 1 _. `8 G& h( B 为进一步完善海星的人才机制，我们应作好以下几方面工作： 1、发现关键人才： 关键人才往往具备三方面特点：1)拥有一项或多项组织的核心技能和知识；2)能承担组织关键岗位的工作和使命，是高绩效的创造者；3)在组织中有高潜质的个人发展轨迹，是组织未来的领导者。 9 N' h! u7 a/ n6 d( L- w不同时期、不同的发展战略，对人才的要求也不同，因此根据公司的策略，找出关键岗位的成功因素，构建能力模型是发现关键人才的最佳途径。在企业我们分为：员工岗位胜任能力模型和领导能力模型。能力模型可以运用在招聘、绩效管理、培训发展、组织结构发展、继任计划、奖励计划等多种方式的人力资源管理当中。 , x* l9 P$ w: a* g, F& ^1 u 2、培养关键人才： (1) 为关键人才制定职业生涯规划； 职业生涯的主题含义： + r( Z, `2 H6 m& C# d' ] 职：职务、职位 9 H/ \6 b3 V" h" t f( h3 V 业：行业、专业、公司 生：生计，本质就是“收入”。主题指向的核心之一。 - R4 z+ c- _( \8 Z 崖：时间、时段也是附加主题。 9 n3 k; F9 J/ S( _- b 这种看似荒谬的拆字释义法，却能清晰的表明制定职业生涯规划所必须考虑的要素。我们要帮助人才认识自我、认识职业环境、确立职业目标、确定职业发展道路、确定择业或调整职业计划、拟定工作计划、学习与培训计划。绩效或岗位成就是成功职业生涯的标志；快乐的工作着并充满成就（收获感、充实感）是成功的职业生涯。 6 S3 P. c5 `4 G (2) 提供培训、继续学习机会； $ R6 C; g$ G/ W) S 为关键人才制定好了职业生涯规划，下一步就是按规划实施学习、培训计划，使人才的知识、能力、思想水平不断提高，为实现企业目标而做出应有的贡献。 (3) 赋予重任，实践提高。 # c) w0 r% ]9 @! _$ f* e) a5 c 大胆使用关键人才，给关键人才赋予更多更重的任务，开发其潜力，使其更有使命感、责任感、成就感。 海星集团为每个跨入海星的员工提供事业的舞台和成长的机会。为那些有潜力有激情的人制定有效的培训发展规划，使他们尽快地具备企业发展所需的能力，成为企业的关键人才。 3、留住关键人才 2 U8 `; P7 `3 L8 n4 D6 G, P 虽然大部分留住关键人才的策略包含增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但在这方面的措施很难保证人才不为更高的报酬而离开。海星在留人上更重视为人才营造良好的工作氛围，用情感链将员工的心与企业连在一起，为人才创造充分的发展空间，使员工的个人利益与企业的利益息息相关。海星集团“与员工共荣，与合作者共荣，与竞争者共荣，与社会共荣，与祖国共荣”的发展理念也是会聚人才的核心价值观的体现。因此在留人上我们力求做到：1）给予人才市场薪酬水平中等以上的薪酬待遇；2）给予人才一定的个人发展空间，尊重人才；3）为人才营造良好的工作环境和文化氛围；4）建立企业和个人利益共同体。