薪酬案例讨论1

sisii

有几个案例,哪出来与各位讨论.有些可能大家都看过,希望大家能共享心得. : V5 g" R/ h" N0 a案例1: 5 w u5 U) P$ g- F3 s2 q小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。请问：你认为A公司的薪酬管理存在什么问题？应该如何改进？

jpstsd

我以为这是销售组织问题。 5 }2 j4 ~% Q' v; D 1.客户资料是公司的，但由销售员按照公司发展需要进行经营活动。因此，公司要建立客户数据管理中心，并由专人负责管理。管理内容包括：录入新的客户资料；定时电话回访客户，维护客户关系；接待客户来访；将客户需求及时通知主管销售员处理（即开发该客户的销售员，如果此销售员已经离职，可以将该客户奖励给其他表现出色的新销售员）；分析每个客户对公司的贡献值，并将分析数据交销售部或市场推广部做业务拓展参考；管理全部公司对外的业务联系电话。这个“专人”的岗位可以成为业务助理或销售助理，其工资没有提成，每月按固定数发放，年底根据整体销售实绩核算年终分红。其考核可以分析其老客户当年激活率，如上年老客户中在今年对公司业绩有贡献的占所有上年老客户数量的比例，和上年老客户在今年对公司业绩有贡献的占今年销售总额的比例等，以及老客户的投诉率。 2.销售管理流程应该是这样的： 9 C( p5 I+ `5 x) R" X- j. n 销售员开发新客户后，应将公司统一的客服咨询电话告诉客户； 3 m2 {' e C7 |0 f; K3 l0 E9 k 回公司后填写客户数据登记表（最好等级表有客户签名确认，或者有销售服务协议备案）交数据管理中心管理员录入，并按照等级表上的联系方式回访客户确认； $ ^& b" N+ j5 [2 q4 e' F5 g: d 以后销售员继续经营该客户，每次销售和服务事件均交数据管理中心记录在案。 如果该销售员离职，它所经营的全部客户由数据管理中心代管，适时分配给其他表现出色的新销售员。 这样，公司能掌控完整全面的客户信息。 ! i e2 z+ e/ L, c 3.销售人员的薪酬分配。必须说明，薪酬分配要根据整个公司销售收入情况来定。假定销售人员的收入总额可以占销售收入的10%。 ) E$ d5 G5 S9 n+ P) ?- {( o 新老销售人员薪酬分配上应该有所不同。首先是底薪有所不同，可以按照销售员等级划分高低： ( w) `' U8 v. E* L7 t; I. S 见习销售员（入职时间在3个月内）； ; f' V) A, q p) H8 W, e |2 P 业务代表（入职满3个月到1年）； 8 e$ s9 p2 D A1 z 销售服务专员（入职1年以上）； 高级销售服务专员（入职2年以上，业务能力稳定、高效）； 销售服务经理（入职1年以上，且带领一个销售小组）； 销售服务区域主管（入职2年以上，曾带领过销售小组，负责某区域或某范围的销售服务组织） 其次是提成比例不同，不同分两种情况： ⑴按新老销售员等级划分提成比例： N2 o% R8 C, B" i, l( ^$ l0 @ 见习销售员提成4%； + t8 x) v# k0 Y* C) {" b/ R 业务代表提成5%； 9 R- l4 ]3 N2 U5 ]' N 销售服务专员6%； 高级销售服务专员7%； 销售服务经理个人提成的3%加小组提成的2%； % o3 h, q, z2 a$ g& d 销售服务区域主管个人提成的3%加所负责区域或范围的销售提成的1.5%。 $ D- G2 g: J) ?) J/ Z9 Y/ A 销售服务经理和销售服务区域主管保留个人提成是要求他们随时了解市场和客户。 ⑵按销售额划分等级，鼓励个人多销售： 先确定销售任务指标，比如说： 5 e& p7 b5 Z8 |* J 见习销售员无任务指标，但高于5000元者，高出部分提成增加1%； 业务代表前三个月平均每月销售任务额为2000元，低者辞退，高于1万元者，高出部分提成增加1%，每季度考核评估一次； 3 d8 H( T9 W# B3 T1 q 销售服务专员前半年平均每月销售任务额为5000元，低者降为业务代表，高于2万元者，高出部分提成增加1%，每半年考核评估一次； 高级销售服务专员前一年平均每月销售任务额为8000元，低者降为销售服务专员，高于3万元者，高出部分提成增加1%，每一年考核评估一次； $ Q1 M3 K# v, O! `4 }* s 销售服务经理和销售服务区域主管之进行年度考核评估要求个人业绩平均每月不得低于3000元。 / ~, u( m" [5 {8 p9 C$ T! U1 D8 Q 本人以前做过图书直销管理，上述做法是可靠有效的。 [B]一个中心原则：销售人员只是公司和客户的桥梁之一，既不能经手钱，也不能经手物，但要负责提供服务；收款由财务做，送货由物流做。[/B][EDIT]用户“jpstsd”于2006-12-12 11:17:34编辑过此帖。[/EDIT]

crystalwxq2004

难，当老员工发现往日的大餐不存在的时候肯定不爽，我觉得可以采取前一个月老员工带新员工的办法，新员工如果做的好，老员工可以跟着拿提成，这样长久下来就保证了一些客户资料不会被少数人掌握，然后再实行相应的薪资及工作调整，即使老员工离职对公司的损失也不是很大

晓肆

8错

天天-1969

[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-7 9:19:29编辑过此帖。[/EDIT]

天天-1969

谢谢[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-7 9:18:51编辑过此帖。[/EDIT]

天天-1969

请不要删，好吗？[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-7 9:18:15编辑过此帖。[/EDIT]

天天-1969

谢谢[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-7 9:17:29编辑过此帖。[/EDIT]

天天-1969

以下讨论来自人力资源经理人Q群19460668。19586952 天天 :A公司的薪酬管理就存在什么问题， 一、 公司优势分析： 8 h: I, ^/ b- x1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响，------说明市场反应不错。 4 \. _9 j1 p6 M+ W2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平----总体销售酬金比较高 二、 不足： " {2 N" C3 F7 X/ I6 s0 {1、 销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。 , j8 i2 q0 [4 U' V) M3 T2、 对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。 3、 销售没有形成团队，单人作战不长久，形成一人负责一条龙，从开发到稳定维护、销售后服务都是一个人，资源独享受，形成1人跳槽业绩急降低，不利公司稳定发展。 + s! M: y+ M6 s: i, H6 I( ~4、 HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干 饭的。 ) O' a0 \& y6 H/ K) D( q三、建议： 1、 针对新进销售人员进行培训，一是在试用期间，不能单纯拿销售业绩提成，要在他们业务熟练前有一定的收入。二是对公司的资源进行分配，让他们享受到公司共同的品牌和资源给所有销售员带来的好处，三是新进人员要定期谈心，了解困难，不一定非得在离职时才谈 2、 对二个老的，分而化之，办法后面讲，总的讲，对表现好业绩好的人要有晋升机制。3、 改革销售体系和分配办法，有二种情况，一是销售分段，形成开发组，维护组，服务组(含信息如接听电话)。各有各的人员和分配办法，将5%(最好增加点)通过测试分配到三个组中，将二个老的各负责一个组。开发的要高些。维护的人也很重要；二是通过实际情况组成销售团队，一到二个或三个，一个组几个人，让二个老的当组长(给些职务津贴作为交换资源的条件)，形成竞争，这样的成果比资源个人独享好多了。 4、 分配办法要有区别，新客户的开发成本大于高于老的，维护和服务成本差不多，应该提成高一些，这样公司通过利益引导可以扩大市场范围，提高占有率。二是大小客户要有区别，大的开发、维护服务小于小的，就是送礼也比小客户送的人少啊，应该多提成一些。如果管理严密，可以对业务员采取累进制的销售佣金，类似直销业。 5、 从现在开始对信息，就是说服务组和维护人员经常性的要求他们上报资料，领导要及时参与其中，将资源掌握在公司手中。个人意见， @0 h3 b, D- B) h0 ]瞌睡龙:应该是可以的,按平衡计分卡的理念,员工发展是其中重要的一个指标 这种企业处于一种由小公司向中型公司转变的过程当中. 众所周知,小企业发展关键在于人,而中型企业发展则在于制度的改善 通过制度\流程的改变一方面来限制老员工对未来资源的控制权,促进新员工的不断成长,以保证未来的发展,另一方面,保护老员工的利益不受损害,以保证企业现在工作的平稳. 另外还要确定的是这个保健品企业的核心能力所在? 建立完善的客户服务体系,用他来取代个别推销员的作用,应该是这类企业发展的目标 南京--顺予:销售员占有公司客户资源的案例啊？估计你们能想出办法，销售员也考虑到了。呵呵，对于这种人，最好的办法就是吸收入股。彻底解决 这样的小公司，一方面，人力资源管理薄弱，另一方面，公司的管控能力也差。太多这样的案例最结果是销售员走了，自己开了相似的公司 股份的分配也需要有策略。并不是完全可行。这样的事，这样的公司太多。太多儿子兼并老子的事了。有典型意义。值得讨论，如果企业有幸，能有一个能掌控全局的人出现，那么这个事情，可以通过逐步的方法，前面好多人讨论过来解决，不过大部分，并不容易解决。也许股份是一种办法。有了股麻烦很多，不过也不失为一个办法吧。 阿里 :以个人为单位的考核机制难免会遇到这种情况，假如把他们的业绩和团队总体业绩挂钩，这种情况处理起来就简单了 9 j# R e8 I7 ]! ?天天 :我本人解决 过此类企业 不同的企业需要提供不同的解决方法的。你解决过应该更有发言权。 我们一个厂，我们接手时大部分销售人员辞职我们在前二三个有业绩是下滑，但通过客户访问，真诚交流，90%的回来了 就是用我的方法，分组 真诚的帮助客户赚钱，我们就会有收获,说起来容易做起来难。许多时候，客户也是有奶便是娘的。你的产品和服务不能给客户提供奶，他们离开不是很正常的吗,关键是一个企业能否给员工。客户。社会创造价值，如不能就完了，还有股东 丛林奇兵 :原广东中山美味鲜食品有限公司的何金平先生，现在自己创业了，原因很简单，产品没什么技术含量，是人都能做，自己掌握了华东地区的大量业务，那时就是创业最佳时机，虽然当时我们业内同行没帮上他多大的忙，但也尽了一份微薄之力，现在他们的业务基本走上轨道 娃哈哈为什么能抢占可乐的市场份额呢，分得一杯羹呢，凭什么？凭技术含量？关键是利润空间，还有就是老板亲自出面给予客户的承诺远大于经理阶层承诺信誉度，大小经销商有利可得，就拼命的利用手中的网络推广，娃哈哈就走向成功的第一步了 在客户的角度上，他不会关心合作公司的人员是否变动，关键是看人员变动后的政策是否会造成自身的损失，所谓客情关系多数建立在利益之上。 还有就是经理阶层为了能达到扩大业绩的效果，私自向客户做出一些公司无法实现的承诺，假设经理离职了，谁为这个承诺来买单？ 这个也是关键 销售领域更多的时候就是一场智力游戏，复杂的很 大家继续 . d# p6 {2 w1 @9 ` * [5 B. C' m6 t& Sman : 这个案例表现出这个公司的管理中的问题.有的属于销售管理中的问题,比如公司资源的使用,也包括人力资源管理中的一些问题,比如薪酬制度.下面我主要谈下这个案例里因为人力资源管理因素,又特别是薪酬制度出现的一些问题. 我们知道,对于销售人员的工资大凡这样几种模式1是底薪加提成2是单纯提成3是作为公司普通职务序列,按照定岗定级的方式发放. 这个公司采取的是底薪加提成的方式.其实,对于底薪加提成也有几种具体的操作模式,比如提成的比例,底薪的多少.对于底薪加提成,我们按照底薪高中低与提成的高中低的情况,可以搭配几种具体的底薪加提成的薪酬方案. 为了阐述方便,我只作高底薪加低提成,和低底薪高提成来进行分析. 一般来说底薪的多少是针对同行的水平来说的,高底薪对于稳定公司的优秀人才非常有帮助,对于新来的不是一下能够适应环境的,能够给予一个缓冲时间,保持生活不受刚到公司不熟悉业务的影响而对于老员工,也是一种福利,比如因为年龄身体等因素以及其他市场竞争对手新产品的出现带来销售业绩下滑等,可以给予这类人员另外一种形式的缓冲,也能保证其短暂业务出现下滑时生活等各个方面不受影响. 显然,在这个公司表现出来的不是后者,即照顾老业务员.所以,这个案例的归结点就在于对于新来的职员的薪酬制度的问题. 这个就是我的简单分析,如果要解决的话,我可能会按照这个逻辑进行.另外,底薪加提成的方式,究竟怎么个搭配,需要考虑产品特点,产品进入阶段特点,以及员工特点来进行设计 ' d2 M5 R7 `7 `& g) t血-苍狼 : 但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。 这个是调整制度 病结之一 资源的合理利用和分配的调整是当务之急 但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。 & O" N9 e3 U+ D; l来自人力资源经理人Q群19460668。19586952[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-7 9:16:59编辑过此帖。[/EDIT]

天天-1969

以下讨论来自人力资源经理人Q群19460668。19586952 + o& h8 `( A3 D) `9 M; `4 { 小坏熊 :1、CRM过渡依赖销售 2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理 # B* D, h& d% W2 [( n楚云燕山 :1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。暂时OVER 2 H2 A( y6 l8 `: Z; M丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。 + t* Z# m; Y* Y# ^. a大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。 其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强 ,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜 $ v. Q% w" n) w瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别 二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬不仅与个人,也与团队挂钩,比如各占50% 三可以采取二桃杀三士的方法,拆离两个业务员,使其中一个的资源转入CRM体系当中 个人浅见:一是削弱其现在对客户资源控制的影响力.从后续服务着手,建立客户服务体系,由这个体系先接管对老客户的服务流程 另外,如果企业不大,而且的确是要依赖业务员的能力,而不是依赖企业的整合力量,那还不如不改 等小张成长了,他也就成了新的"老业务员"了 .现在的情况非常藉手,客户资源被两个老销售员"垄断",而且进一步在一定程度上控制了新的客户资源的走向 看企业自身的情况,出现过度依赖明星员工的情况,也是企业自身的弱点所决定 采取何种策略,要根据企业的发展战略来决定.不是HR所能决定的 飘在深圳！:1、公司的主要客户集中在二位业务人员，而非一个销售部门，这本身就有问题，任何公司都不希望自己的主要销售被一二个业务人员垄断，除非这个人是投资者。 2、如果公司没有形成良好的人才梯队，此公司的后续发展必然受到制约。 上述案例我在一家公司碰真实类似情况 公司的80%以上的业务就集中在一二个业务员手中，此各情况在公司初期确实起到了重要作用 但随着公司发展，矛盾就出现了， 老板意识到这种情况，开始专门成立业务部门，有意识分散他们手中客户，给他们比较高的职位，业务提成不仅仅是个人的业绩，个人业绩只占小部份，团队业绩为主要。 总体他们每月拿的其实没有什么变化，但公司的风险大大降低 一来，部份客户分散到新进的业务人员，激励新业务的工作积极性，给予其发展的平台和空间，让新人看到希望。二来，公司业务风险降低，虽然前期成本有点高，但从长远看，利大于弊， 具体做法是，二个老业务员，各自成立一个业务部门，由他们负责，配给同等数量的业务员形成内部竞争 一方面，给予老业务员新的压力，其利润所得与所在的部门利益直接挂钩，可以保证其现在所得与原来所得相关不大，但前提是有任务和责任(即前面提到的以团队绩效为主，个人绩效为附) 另一方面，通过分竞争快速培养一批新人，形成人才梯队，也给老业务员以压力，OVER 瞌睡龙 :这个方式会有一些问题,我以前的单位也采用过这个方法, 但某些人会识破这种方法,利用提升后的职权把业务更紧的抓在手里,而且打击下面的新业务员,情况甚至更危险 / p# X2 X$ B! P j! j: V2 u4 F飘在深圳！:关键是老板怎么做，刚开始我们也遇到问题，阻力大 对于有潜力的业务员，我们会重点培训一批，而不是一个，并在业务上给予强力支持，在业务方面每个重点培训对象公司都会给予一定客户支持