《我出题，你来答》-2010年05月 国家二级职业资格全国统一鉴

温州小兵哥

卷册二： 专业能力

注意事项：
1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区
2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。
3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。

一、简答题（本题共3 题，第1 小题15 分，第2 小题15 分，第3 小题14 分，共44 分）
1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）


2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分）


3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14 分）


二、综合题（本题共3 题，第1 小题18 分，第2 小题18 分，第3 小题20 分，共56 分）

1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21 世纪初彻底进行了
重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20 世纪90
年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
直到2000 年，由H 国和B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括
职能、产品和地区经理等在内的15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式
的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到
发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心
不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会
使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构
存在一定的问题。然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类
产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12 位负有明确盈利责
任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被
明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发
展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H 国或
者B 国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科
技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，
这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对
一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业
组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过
长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断
地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态
协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例，回答以下问题：

（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分）
（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分）



2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则
是造就优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工20 万人次，基本培训资金
投入超过2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美
味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从
每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定
制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个
餐厅服务员，都会有一个平均200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门
的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观
念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有
趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会
交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技
能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，
从而起到事半功倍的作用。
餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公
司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东
车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每
年为来自全国各地2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝
毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，
企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。
请您结合本案例，回答以下问题：

（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分）
（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分）


3、HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员
规模2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001 年爆发性增长，
企业销售规模增长迅速，在2002 年到2005 年之间，销售收入从16 亿增长到30 亿左右，成
为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出
的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门
采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80％，绩
效工资占20％ 左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目
奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。
随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一
线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经
理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图
通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织
的建立。
请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分）

温州小兵哥

没有人回答一题 啊，好吧，自己公布答案，相信大家也都知道的，就当作温习一下吧。


一、简答题（本题共3 题，第1 小题15 分，第2 小题15 分，第3 小题14 分，共44 分）
1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）
分析：面试的实施阶段p104面试的实施过程一般包括5 个阶段
1．关系建立阶段[可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题
2．导入阶段[有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题
3．核心阶段[关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用
4．确认阶段[对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题
5．结束阶段常用行为性和开放性问题


2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分）
分析：(一)利用客户关系图分析工作产出
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进
行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与
组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，
能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方
式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或
重要的考评项目。
(二)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之
后，应当运用SMART 方法提取关键绩效考评指标。
关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准
KPI 的标准水平可作出以下区分：
1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。
2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。
3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的


努力都能够达到的水平。
(四)审核关键绩效指标和标准
3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14 分）

二、综合题（本题共3 题，第1 小题18 分，第2 小题18 分，第3 小题20 分，共56 分）
1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21 世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20 世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000 年，由H 国和B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H 国或者B 国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分）
（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分）
分析：【组织结构变革注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论
证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工
作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关
的配套工作。同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以
及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工
作的进行。
2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则
是造就优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工20 万人次，基本培训资金投入超过2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定
制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。
请您结合本案例，回答以下问题：
（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分）
（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分）
3、HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001 年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002 年到2005 年之间，销售收入从16 亿增长到30 亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出
的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80％，绩效工资占20％ 左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一
线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。

请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分）
A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向
的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工
作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，
只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急
需提高企业核心能力的企业。
1、技能工资的前提是1)、明确对员工的技能要求(2)、制定实施与技能工资
制度配套的技能评估体系(3)、将工资计划与培训计划相结合
2、技能工资的种类(1)技术工资(2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)


答案：

每个阶段都有各自不同的任务：
（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工
作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试
沟通作好准备。（2 分）
（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题
目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，
为进一步的面试做准备。（2 分）
（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，
面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终
的录用决策提供重要的依据。（2 分）
（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（2 分）
（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一
个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面
试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，
整理好面试记录表。（2 分）
2、评分标准：
提取关键绩效指标的程序和步骤是：
（1）利用客户关系图分析工作产出； （3分）
（2）提取和设定绩效考评的指标； （3 分）
（3）根据提取的关键指标设定考评标准； （3 分）
（4）审核关键绩效指标和标准； （3 分）
（5）修改和完善关键绩效指标和标准。（3 分）
3、评分标准：
职业安全卫生预算的编制审核程序是：
（1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中
层和基层单位； （2分）
（2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位
的自编预算；（2 分）
（3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； （2 分）
（4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前
下达相关部门执行；（2 分）
（ 5 ） 编制费用预算；（2 分）
（ 6 ） 编制直接人工预算；（2 分）
（7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项
目对职业安全卫生预算进行审核。（2 分）
二、综合题（本题共3 题，第1 小题18 分，第2 小题18 分，第3 小题20 分，共56 分）
1、评分标准：
（1）该公司组织结构发生的新变化：
①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，
从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；
人员受双重领导， 有时不易分清责任等等。（2 分）
②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、
动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2分）
③减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减
少了董事会的名额，从15 人压缩到7 人。（2分）
④明确了各个层级职责和权限，由12 位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全
的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，
从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发
展的战略问题。（2 分）
⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集
团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品
牌和营销。（2 分）
（2）启示：
①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资
源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，
企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜， 就必须高度重视企业组织结构变革。（2 分）
②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处
在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组
织结构的变革， 才能适应市场环境的剧烈变化， 应对竞争对手的挑战。（2 分）
③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网
络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织
设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2 分）
④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，
其适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，
如企业网络型组织。（2 分）
2、评分标准：
（1）特点：
①该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工20 万人次，基本培训资金投入超
过2.4 亿元。（2分）
②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。（2 分）
③根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具
有很强针对性的培训课程。（2分）
④提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，
营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助新员
工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗位管理
技能培训， 不断地提高员工队伍的素质。（2 分）
⑤该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专业知识、
管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐
厅经理擂台赛”， 对具备条件的员工还派往国外进修实习。（2 分）
（2）启示：（每项2 分，最高8 分）
①企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公司
的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工基本技能
的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于员工
与企业共同发展的学习型组织。（2 分）
②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培训
越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战
略发展需求， 还可以满足员工的职业生涯发展需要， 有效地留住人才。（2 分）
③应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正
是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。（2分）
④应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一定
人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开
发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合设施，
搭建培训所必需的人、财、物的平台， 才能最终实现企业培训规划的目标。（2 分）
⑤应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。
该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作
用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。（2 分）
⑥成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立
培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。（2分）
3、评分标准:
（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：
①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供
工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对
应的工资。（2 分）
②它可以区分以下两种具体的工资制度：
A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业
中的“蓝领”员工。（2 分）
B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业
技术人员和管理人员，属于“白领”工资。（2 分）
③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适
用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术
进步、生产率提高等好的变化的同时， 可能会使工资费用日益增加。（2 分）
（2）推行技能工资制必须具备以下前提：
①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企
业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，
这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。（2 分）
②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。（2 分）
③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。（2 分）
④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工
提高技能等方面素质提供机会，创造条件。（2 分）
（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（2 分）
（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果
实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采
用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。（2 分）