核心终端战略

阳光绿洲

1993年，可口可乐以4：1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%. 　　专家认为，百事通过发展快餐业务（肯德基、必胜客、比萨饼等），既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。 ( H# z' g' c" \/ C8 W9 Z, R 　　这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争，从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角，日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。 4 K2 m3 d/ O- ?% w9 Y% w" ?! v* K & z* G4 s' U1 y7 M2 I　　伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同，也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”（构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商）；或者说，不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。 　　当然，最著名的例子是“宝洁──沃尔玛”链条。 　　一、原因为什么会有这一竞争格局的转变？ , T. d+ G" p; g- L& R# B * c& Y7 O8 E4 B" J8 m; [　　1、品牌品类成倍涌现，消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具；能使用的， 仅仅是“零售商品牌”，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。 6 b& ~" s" ]% p) _. [; N- K) t　　2、收入提高，“名牌”的“价差效应”不再具备“身份符号”的意义，“在哪儿吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪儿买”日益比“买什么重要”。 * h( a6 W. \4 R& \$ Q* f0 | " d: U+ n/ i6 a! p" v　　3、所以，对“制造商品牌”的忠诚度日益下降，已有大批专家感叹“品牌将死”。 7 U; E% y! _! b6 w# s X: i　　4、塑造“制造商品牌”的代价越来越高昂。 1 j! Z) P* e" \/ X3 P3 ?9 K7 c# ` 3 K. O. o% B" m3 A( j; M　　由于“信息噪音”爆炸式增长，制造商塑造品牌的代价正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到达成本”每年都增长20%以上。于是，“制造商品牌”陷入绝境，成了一门“难炼易破”的武功，没有真正的价值。 　　5、竞争残酷，“价格战”的诱惑，使制造商给出的任何“价格空间”都没有实际意义，“高利率”与“低利率”仅仅是“大家站着”与“大家坐着”看电影的区别。只有建立了“核心终端”，制造商的让利或促销品发放才有意义，才能起到扶持终端而不为终端提供价格战的子弹、从而只伤别人不伤自己的作用。 1 |7 {% X. c8 V! F - {" A8 h6 |/ h: ~1 \& c7 P　　二、 什么是核心终端“核心终端”有以下特征： / S( ]4 y" q9 K' H, K 　　1、一致的“顾客战略” # W7 C6 b P% T; @- C+ ~) t, s/ |' z　　终端与供应商产品之间，服务对象是同一的。 　　2、一致的“形象”追求 4 O+ g3 \ k4 p% X　　终端想在顾客那儿留下了什么印象（亲善的？快捷的？廉价的？高档的？等等），与制造商的追求是一致的。 ) B; A2 P; B/ A; w- C 　　3、“能力”的匹配 　　终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象。 ) W2 W1 b% b/ ]/ ~% e: j　　4、延伸空间一致 　　供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致。 $ O P6 y4 P- w　　三、 怎样建设核心终端1、怎样把现有终端转化为“核心终端”。 　　1） 商圈保护承诺 　　供应商不以“开发多少终端”为目的，而以“提高终端竞争能力”、“通过扶持核心终端来挤压竞品的终端”的方式提高销售能力，“商圈保护承诺”是应有之义。品牌号召力不强的中小企业，不可能实现“高覆盖”战略，“核心终端”是最切实际的选择。 　　2） 共同“吸引眼球” * J0 \7 f! N6 V! u$ t / H4 f) O5 H! r; X' F" {　　制造商不以“产品”的名义，而以终端的名义，开展“主题促销”。由于“核心终端”与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的“起点与支点”，所以，以“终端”的名义开展“推广”，收益往往更大。同时，能提升终端对制造商的“依赖”。 1 f5 I& y7 ~1 C9 u# b 　　3） 策划 j. A& N3 Y3 H" o! }8 E: S　　“终端”成长，依赖于“策划”，依赖于不断创新的吸引消费者眼球、适应消费者“心理周期变化”的活动或其它“战术”。但是，单个的终端不可能有策划人员；即使大卖场，也难有完整的策划功能。只有供货商，能为“核心终端”定期地、适时地推出“策划”。 　　4） 培训 3 H. v1 @+ j8 G1 B$ B9 | 　　同样，只有制造商能养活“培训班子”，针对核心终端的顾客战略、采购结构等进行培训。 　　5） 降低交易成本 　　一个集装箱的货物要进入沃尔玛仓库，据说宝洁只需30分钟，其它企业则要90分钟。仅此一项，据说双方节省“交易成本”每年400万USD.原因是宝洁的配送部门与沃尔玛的仓储部门是“无缝对接”的，是按照同一个标准“考核”的。 　　通过“信息共享”，宝洁适时地知道沃尔玛即将缺货的品种、品类，进入仓储后的摆放位置与先后次序，并在装车时做“对接”；通过“质保协议”，双方达成“免检”，依据条码判定质量责任人（有至追踪到原料商）。 % z( A0 \, g2 d　　交易成本的降低，实际上提高了终端对供货商的“转换成本”。 　　2、怎样自己建设核心终端 ) @8 } i& b" }/ M6 k5 r7 A R. d! s b3 R; ]+ ]: H R: J　　可口可乐、百事可乐等企业，都“自己建立”了核心终端。 # v- W4 Q) `1 u　　1） 选址 　　依据“商圈”原理，依据“是否有无可整合的终端资源”等状况，精心选址。麦当劳、肯德基的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、 “步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。 ' Z: I' `5 f: C L( ]& T　　2） 买店 $ ^( h9 G# n" v 　　商铺的难得性将逐步提高；商铺的升值趋向往往能减少商业风险。 　　3） 用人 2 r4 X* ]$ a7 d　　选排适合的人去从事这份工作。 　　核心终端是战略行为，我们人为，它是中小企业走向“价值链营销”的最佳跳板之一。（曾祥文）