“空降兵”如何与企业顺利融合？

我要工作121

   有这样一个世界知名的企业，开拓一个他自身发展包括他所在国家都有大的发展的这样一个有影响的企业，人力资源部门，花重金请来一个能人A，把他安排在了一堆没有多少经验的公司年轻力量之中一起工作。
6 k4 k, S/ r1 }: g0 l. A  工作一段时间之后，A产生了想辞职的想法。他说：“我的下属，就会PK我，他们就会质疑我，他们就通过这样的方式不去执行，所以我很累，我这么大的一个副总，跟他们这么低的一个级别在一起，我也很累他也很累，所以我不想干了。”
9 K. t1 t/ ]/ _! W! D: k    没过多久，A就离开了这所世界知名的企业。

9 b0 r( h) @! ]) d8 C' x  |    想和大家探讨一下：如何解决空降兵短命或者说与企业顺利融合创造价值的问题？如果我们从面试过程中就开始对空降兵进行带有引导甚至是培训目的的测评， 评价空降兵习惯于企业要求的差距，让空降兵做其个人不习惯的事，企业需要哪些铺垫？

! r! P( U% w$ |& [( U5 ^

久久1155

我觉得，空降兵首先要融入公司的氛围中，不管是企业文化、公司规章流程还是人际关系，不要因为自己是空降兵而放弃学习的机会，因为每个公司都有自己的规章制度和管理流程，要虚心地接受公司各个层面的培训及指导，其次，空降兵要利用好自身的优势找到与公司的融合点，发挥自身的最大能量，让公司和同事间看到并感受到你是真正的空降兵。

lwobol

仅限于这个案例，随便谈点想法。
我们通常在招聘的时候比较喜欢讲的一句话叫做“人岗匹配”，而这个匹配的成立是有多方面的，一方面固然与每个人自身的适应能力有关，另一方面，企业也需要提供相应的环境和土壤，来使自己的员工能够展现出其对企业所产生的价值所在。
: `$ f3 u. _, {在这里很明显，能人不仅没有发挥出其应有的过人之处，同时由于无法适应公司的挑战性氛围而不得不选择离开，是什么导致了“人岗不匹配”呢？从企业角度需要反思自己的用人方式和策略了。
4 J* t0 G9 L! O7 j首先是选聘时的认知偏差。
. O2 n5 ]9 T# A- w0 \' J当公司决定聘用这个人的时候，一定是希望这个人的过人之处能够为公司带来更多的价值，因此，人力资源部需要让这位能人了解 “公司希望这个人在工作中能够发挥怎什么样的作用”，同时，还应当与其本人进行深入的沟通和交流，以便真正能够了解到这位能人“希望自己在公司发挥什么样的作用”。只有双方针对“以后的工作应该发挥怎样的作用”这一问题达成共识后，后继的工作才能够顺利的展开。
很显然，人力资源部门和这位能人在这一问题上没有达成共识，企业是希望这位能人能够成为培养年轻的同时迅速的成长起来，而这位能人却更希望自己拥有一批指挥如臂膀的下属来有效实现他的工作目标。这是导致后来能人做不下去的根源所在。
6 I/ l- B8 F6 s# b9 Q5 O2 \( J其次是角色定位的失调
% H8 B" ]6 J/ b6 _, s, i之所以称之为失调，是因为无论企业还是个人都没有意识到彼此对该岗位存在认知偏差，因没有主动的进行信息的互通，从而导致未能及时进行调整和更正，导致角色定位的错位。
一般企业在外聘高管以后，为了使之更快的熟悉工作环境和氛围，一般都会为其配备一名熟悉该高管相关工作的助手，来协助高管能够更全面的认识和了解自己的工作角色，了解企业及下属人员的情况，使之逐步的融入其岗位角色的，在这里，似乎这位助手的角色并没有到位，这位能人并没有意识到自己在这一岗位上所应当承担的角色，而只是一味的按照自己一贯的思维开展工作。
$ n' w9 s1 B3 C5 P! Z7 O一般高级管理人员在入职后的一到三个月的时间为适应融入时间，在这段时间内，这位高管的直属上司一般都会刻意的对这位高管的工作进展以及融入情况进行关注，并适时的与之沟通，针对工作开展情况进行探讨，从而使新任的高管能够意识到公司希望他主要负责哪些工作做的开展，公司对这些工作有那些预期。
那么从案例的结局来看，似乎这位高管并没有和他的上司就这一目标达成一致。
然后是人格特质的测评与识别
如果说中层以及以下员工的选拔更侧重工作能力，那么对于高级管理人员以及关键岗位的中层管理人员的人格特质和职业精神则应该是其考察的核心了。很多的时候，人格特质的形成跟其本人的办事风格所习惯的管理模式都有很大的关系，因此，不同风格的管理氛围会导致人们因为惯性模式的而不能在新的氛围模式中充分发挥自身的优势。
一般来讲，在官僚体制下，都会通过权威强制的方式实现有效执行的，这也似乎这位能人高管所习惯的模式，然而这个企业的氛围显示属于那种非权威式的，在一种敢于质疑的民主式文化氛围中，权威并不是一个有效的推动执行的方式，这个时候最有效的方式应当是，诱导下属在执行中寻找其质疑的答案，而不是因为下属的质疑而感觉到权威受损，从而放弃推动目标的达成。
1 }) b! U8 g! z在这个案例里面，我们可以看出出这位能人所展现出来的几点人格特质，
' w9 P- q+ M7 t( _- h" }$ U0 w1/随遇而安，当他被扔进新人堆以后，并没有及时的提出自己的困惑和他的上司或者人力资源部的主管就这一问题进行沟通，而是选择了继续开展工作。
2.自我意识较强，似乎这是优秀领导人的特质之一，但是这样一种特质的存在，往往会让人产生一种自以为是的想法，以至于不愿意去对一些情况进行求证，而选择凭自己的感觉行事，我想，这也是没有和公司主动沟通的问题所在；
3、权威心态浓厚，其实这也是自我意识的一种延伸，这种权威心态使之刻意的希望与下属保持距离，交往中更愿意采用俯视，以凸显自身的权威性，当权威受到挑衅时，常常采取的方式是维护自己的脸面，而不是利用自身的权威优势来激发下属的进取精神，从而丧失了与下属打成一片，了解下属真实想法的机会。
. d' O/ ?( z% d; G' e0 n- C; k& C9 d   

长沙玛雅

长沙玛雅 发表于 2012-4-25 14:23
我会质疑空降兵的能力问题了，为什么就不能融入到公司呢？为什么就不能消除与同事之间的隔阂呢 ...

企业首先要所谓的‘空降兵’了解企业文化，甚至以及人员之间的素质差异，可以做适当的指引

HR经营者

这种融合中，最重要的还是在于文化的融合，解决了这点，就会很容易了

刘子衿

我要工作121 发表于 2012-4-27 13:32
& i8 y2 X2 g) G4 i* j+ W' @我们公司，去掉所有不听话没能力的人，招收吸引服从有能力者。看似很美，危机四伏。。。。不是很理解您这 ...

说的是我们公司的现状。

我要工作121

刘子衿 发表于 2012-4-25 08:15
最好的解决之道：看空降兵能力，用各种办法去整合现有资源，发挥最大的优势。不过很多都存在于电视剧里。
/ [6 A6 n3 b+ w0 z3 p
...

6 b/ d0 {; `' u1 z) Y: i% {7 `我们公司，去掉所有不听话没能力的人，招收吸引服从有能力者。看似很美，危机四伏。。。。不是很理解您这句话的意思，能给个案例解释一下吗？

JINGGONGZHUZAO

对于空降兵，前期的招聘选拔的确很关键，如果是担任管理岗位，在审视他的专业性以外，一定要对他管理能力做综合审视。因为空降兵对于内部企业人员来讲，是一个高薪人员，所以在公司内部推行工作时，肯定会避免不了为难空降兵（这是中国人的敝姓），所以从这点来讲，空降兵的涵养性就特别重要，要善于处理这种人际关系并有很强的包容心；另外就是对各种文化的适应性，这需要了解他以前企业的各种文化，他采取的什么措施应对的，以给我们提供信息来帮助我们分析是否具备不同文化适应的应变能力。另外，作为降来空降兵的HR来讲，对前期的沟通很关键，尤其是在三个内，一定要保持与空降兵的思想沟通和疏导（如果公司已经认可这个人的能力），及时提供一些公司的人脉信息和性格告诉他，帮助他攻克工作难关。有很多空降兵失败的，原因有很多，但作为我们HR来讲，空降完了不代表我们的工作就结束了，我们一定要以用耐心帮助空降兵的工作开展，不然，HR工作的价值付出只能视为成本了，千万要摒弃“我花高薪来聘请你，就是让你给我解决问题的，你解决不了，只能说明是自己能力问题了”这样的心态，无疑是对自己工作的否定，因为人是我们HR招进来的

碧溪金沙

空降兵需要掌握和具备空降的本领是关键的。

小-鬼

企业问题是一个方面，只要有人的地方就会有斗争，企业方面大家说很多了。我就“空降兵”个人而言谈一些个人看法，“空降兵”有没有考虑自己有哪些做的不足，楼主案例中说“花重金请来一个能人A，把他安排在了一堆没有多少经验的公司年轻力量之中一起工作”。这群年轻人没有多少经验，可以从两个方面看待这个问题，一是工作经验不足，工作起来那个“空降兵”用着肯定不太顺手；二工作经验不足，说明这年轻人刚离开校门，还是白纸一张，可塑性也很强。即然是猎来的职业经理人，对公司里的环境应该能应对自如才是。