以批判的眼光看待一般顾问公司提出的“理论”——从“胜任素质模型”说开去并给所有人力资源从业者几点忠

沧海月（正宗）

以批判的眼光看待一般顾问公司提出的“理论”——从“胜任素质模型”说开去并给所有人力资源从业者几点忠告 2 ~+ M6 A9 ^- ?# N; R' p2 A/ C 8 p$ Y) q& f/ E2 V2 C6 ~' O l 从一些网页和其他的宣传资料上，大致了解了一下“胜任素质模型”这个工具。在沧海看来，所谓胜任素质模型，其实就是前两年谈得比较多的“员工核心能力体系”，而所谓员工核心能力体系，其实就是工作分析的一个衍生物罢了：工作分析后要形成《工作规范》与《工作说明书》，很多的公司从实用出发，把《工作规范》与《工作说明书》合成为《岗位描述》。（本人就是这么做的。）《岗位描述》包括岗位基本信息、工作内容与职责、任职条件、工作条件与物理环境、时间分配、管理权限等方面，其中的任职条件，也就包括了该岗位应该具有的知识、经验、能力。任职条件中的能力当然是指完成本岗位工作、公司生产经营以及发展所必须的能力，也就是所谓“员工核心能力”，即“胜任素质”。如此一分析，所谓“胜任素质模型”，也就毫无新意了。 有感于现在顾问公司推出的所谓“理论”花样繁多，结合自己的专业认识以及多年的实际工作经验，特给所有人力资源从业者提出如下几点忠告： 一、以批判的眼光看待一般管理顾问公司的“新潮理论”。 管理顾问公司与其他所有的企业一样，也属于企业，同样把利润最大化作为其追求的唯一目标。为了生存与利润，管理顾问公司需要通过各种手段（包括改头换面、精美包装等）不断推出“新产品”，而不管这些“新产品”是否适合企业。这些“新产品”，就是我们经常见到的各种理论与工具。 2 R; J U2 P1 e% v6 W# M* n9 h 二、企业投资人或股东注重的是回报，是效益，而不是过程，更不是一些名称动听的管理工具。人力资源投资本就是一种长期的、无法准确衡量其回报的投资，如果人力资源工作者一味要求公司投入巨资进行培训、购买管理工具又在短时间内无法见到实效的话，人力资源工作者在企业内的地位将江河日下。何况现在的所谓新潮理论日新月异，看都看不过来，企业哪能一个一个地消化、推行呢。我本人毕业于人力资源管理专业，多年从事这个工作，对这方面的感触与认识颇深。现在我担任一家2000人左右的企业的人力资源负责人，但我很少跟其他部门的人谈到人力资源管理方面的学术名词，更多的时候是从生产与品质的角度出发，用他们的术语与他们沟通，并且基本上抛弃了所有的专业理论与工具，一切从实用出发，结合生产品质特点，自己设计各种工具，这些工具的名称也非常朴素，一般人从字面就可理解其含义。从目前来看，效果非常好。 ( Z2 r9 h. d0 d* k$ P* D J 三、广种者必薄收。“吾生也有涯，而知也无涯”。时间、经历、财力是有限的，如果亦步亦趋地跟着顾问公司走，前一个工具还没有来得及消化与推行，又去学第二个、第三个，势必收不到实效。那不是企业人的理性行为，而是学院派的研究。我们还不如从经过实践验证的基本的理论出发，利用一些朴素的工具，一抓到底，一次解决一个问题。那样往往能给企业带来实际裨益，能出成绩，也更容易得到企业各方面的认同。举一个例子：1980年到1982年间，《财富》500强中有90%的企业采用了“品管圈”这一管理工具，但不到5年，80%的公司便弃之如敝屣。可见时髦的理论毕竟只是理论。 % X/ F# b5 B# U. b3 M + {4 k+ p% _ ?四、当然，如果顾问公司的或者是希望向顾问行业发展的人力资源工作者，则另当别论。他们需要了解人力资源管理的最新动态，要能做到各种时髦理论与名词脱口而出。 : X8 V+ p5 C& F Z/ b0 n, A ) o* \ O5 N# t# |' M9 ^* W$ q! f( ~ 1 T" Z4 G8 h3 d以上所述，乃沧海肺腑之言，如有谬误之处，尚祈诸位海涵。

随风劲动

批判吸收，合者当用

田野风光

我们要注意，只有切实解决企业问题，我们才能生存，

ren

yanzi0204

发现者

humer

谁有定好的能力模板，可不可以拿一个出来分享一下。

怡漪

目前我就在着手进行岗位能态模型的建立啊，倒不是因为有多少人鼓吹这个理论。而是觉得在企业中，确实有这样的必要。如果建成将会对员工发展、培训、绩效等工作都会有一些支持。 + }7 r; B; L& R9 B/ ?* O4 H& a至于使用什么名词，呵呵，那就看各个公司的接受程度了。我们叫能态，既是字面上的能力态度，也是取物理中能态跃迁的术语，在这个时刻我们的员工处于这样的能态，但随时有可能跃迁的可能：）原创名词哦！