如何才能解决零售行业的人员配置问题呢？

谢却酴醾

          我在零售行业负责人员配置，因为零售行业的销售人员流动量很大，招聘跟不上离职，招聘人员也无奈，特别是有些郊区门店的人员不好招，我天天被片区经理缠着要人，被店长催着分人，但手上确实没有足够的人员，有时候调动，员工不愿意，用离职威胁，哎，我已经没办法了，怎么办才能解决这种窘境呢？大家帮帮忙吧!

银牛

版主分析的很好，学习了！谢谢！

云行天下

不错学习了

谢却酴醾

gufeng_1028 发表于 2012-5-10 13:40
对数码产品我不是很熟悉，但是可以简单给楼主一点思路：
1、人员配置还是要定岗、定编，但是不是所有的店铺 ...

谢谢拉  确实有很大启发。

gufeng_1028

对数码产品我不是很熟悉，但是可以简单给楼主一点思路：
1、人员配置还是要定岗、定编，但是不是所有的店铺和卖场都用同样的编制人数，这里面需要根据产品类别、产品常规销售数量、日均客流量、日均成交量、成交所需时间（从客户进店到买单需要完成的时间）、日工作时间等因素进行人员编制数量的配置；
2、岗位类别设定，我不知道楼主所说的人员招聘难度较大的原因是什么，不过在岗位设定的过程中，不妨设定为初级、中级、高级销售人员，可以根据销售人员的能力、销售量完成情况、经验等因素进行相关的配置，高级的量要少而精、中级的量比例可以比较大、初级的量要有潜质稳定的员工（也要少而精），这样配置，一方面有利于稳定，也同样有利于人才梯队建设；
3、培养机制，需要建立相对比较固定化和完善的培训体系，产品和销售技巧的培训要标准化和固定化，以避免在人员流失的过程中，造成销售脱节；人才培养培训要跟上，基础的晋级培训，初级、中级、高级的晋级培训课程要能够逐步完善，这样才能够保证内部人员的有效供给；
4、激励机制
1）绩效考核模式，各店铺成立之初，需要采用相对高激励的模式，既：基本工资+绩效奖金+销售提成；
基本工资可以做差异化区分，高级、中级、初级做不同等级的基本工资标准，绩效奖金重点以销售达成率、成交率、产品销售类别的达成等指标进行设定，并设定绩效奖金；销售提升，是对于销售人员的高额激励部分，在测算好成本及利润的前提下，用月度销售额的一定比例，拿出来做奖金，这样操作的方式有利于保障优秀员工的稳定；
同时对于岗位调动，可以采用晋升的方式，比如：从A区到B区，可以由初级晋升为中级销售人员，这样调动的同时，他的职位也得到了晋升，员工应该可以接受；
2）销售进入相对成熟阶段之后，逐步降低销售提成的比例，提高绩效考核奖金的比例，直到取消销售提升，以绩效奖金作为激励模式，变为：基本工资+绩效奖金，这样能够将管理和激励规范化，降低薪资差距，管理逐步进入平稳阶段。

楼主需要注意的是，人员配置不仅仅是因为招聘本身影响的，影响流失大、配置困难的因素有很多，最好的解决招聘难的办法不是在于如何拓展渠道，而是在于管理的优化和完善，首先要做的就是稳定优秀的管理人员，能够让根基打扎实，其次就是通过内部培养机制，完善自己的造血功能，这样也可以降低因为优秀销售人员流失而造成的销售业绩下滑。同样的，优秀销售人员也可以晋升为店长等管理岗位，也就减少了公司对店长的依赖，这样管理就不会被动了

baiyunwangjing

要进行分析，流动性大的原因是什么，然后采取相应的措施

谢却酴醾

gufeng_1028 发表于 2012-5-9 19:14
楼主需要把问题问的详细一点，先回答我几个问题：
1、具体产品是做什么的？销售模式是什么，做店铺销售？卖 ...

1、具体是数码产品，是做店铺和进驻大卖场两个形式。
2、首先是人员招聘难，所以配置很困难，其次是如何更好的规划人员配置，定编，在后期的人员调配方面也是不知从何做起，员工和店长都抗拒，要调动就离职。
3、是指直接面对消费者推销产品的销售人员，也就类似导购。
4、最主要是流动性大，招聘跟不上需求，配置本身也比较困难，员工不合作，配置也是针对一线销售人员。

gufeng_1028

楼主需要把问题问的详细一点，先回答我几个问题：
1、具体产品是做什么的？销售模式是什么，做店铺销售？卖场？
2、你说所的人员配置，是指组织结构如何规划，还是单指人员招聘？
3、这里的销售人员，是指负责市场开拓、和渠道拓展的人员吗？还是指店铺里面的类似导购的岗位？
4、是因为流动性大，造成的员工招聘难，还是配置的就比较困难，流动性大的岗位都是哪些？

zoe2589

销售人员的配置确实很难，流动率太大~同求答案……

小小香儿

　　零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。
　　招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。
　　为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。
　　有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店 销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格（热情、主动、礼貌、坚持）、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需 求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。
　　激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客 户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有 不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。
　　通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具 体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括：考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流 程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。