娃哈哈：明天路在何方?

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初一看，是个傻瓜问题？ 　　的确，娃哈哈是目前中国国内食品饮料行业当之无愧的龙头企业，经过17年的发展，无论从企业规模、营销能力、财务能力、赢利能力在国内食品饮料行业首屈一指。就算是世界饮料巨头号称世界第一品牌的可口可乐在华所有装瓶厂利润之和也未必及得上现在的娃哈哈（当然可口可乐这种利润其实是表面的，事实上可口可乐在将浓缩液卖给各装瓶厂时已经赚取了巨大的利润）。娃哈哈的确有资格为自己感到骄傲，也值得国人感到骄傲和自豪。对娃哈哈的赞誉在这个以成败论英雄的世界实在是太多了。在这里笔者想从另一个角度出发，给娃哈哈泼一泼冷水，给发展中的娃哈哈提一点醒。 & r3 Z( }/ \& h" T& X　　娃哈哈的成功秘诀在哪里？ @8 K0 \) }3 \) u) W" [$ |　　娃哈哈17年来成功的最大根源可以最终归结为一个人——他们的创始人宗庆后。这一点无论是娃哈哈企业内部还是在食品饮料业界可能是公认的。从某种程度可以这样比喻，如果把娃哈哈企业帝国比作中华人民共和国的话，那宗庆后作为企业的缔造者可以比作我们的毛泽东主席。事实上，从宗庆后的创业思路上是深受毛泽东影响的，娃哈哈“避实就虚”、“农村包围城市”的差异化营销思路是毛泽东农村保卫城市和游击战术的真实写照。笔者认为，娃哈哈之所以能取得今日的发展，基于以下资本： 6 ?0 r7 _- z, G, `% m( T% j　　1.娃哈哈第一资本：在目前国内食品行业相对来说比较强大的渠道分销网络。娃哈哈17年来努力创造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏锐的觉察到，大大小小的农贸批发市场发展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，企业要发展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，终于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈不断推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯净水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品（瓜子、果冻）和功能水（激活），一路走来，边积累边发展边推进，逐步提高经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步发展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和发展的最大的无形资产，一般企业无法比拟的。 5 J) `+ _4 [$ }/ j" P3 k　　2.娃哈哈第二资本：多年在国内食品行业多年积累的较强的产品开发和创新能力。业界人士都知道，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到今年推出的激活，娃哈哈从来就是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念抄作成熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。对于那些实力较弱的市场开发者一旦出现失误，立即会被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。 　　3.娃哈哈的第三资本：娃哈哈的价格优势。娃哈哈出的任何一个产品，我们会发现他的价格总是比竞争品牌低很多，但其仍然有较大的利润空间。这一切不得不归究于宗庆后高瞻远瞩的“销地产”战略。从97年西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，基本实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发现，娃哈哈从来就是“价格战”的最热烈拥护者，其根本原因在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手在为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。特别是在今年国家政策原因导致物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。 - ~: R' |9 b7 v: G' P: C7 ?2 F　　4、娃哈哈的第四资本：娃哈哈的销售促进能力。1）从广告角度来讲，娃哈哈的远见在于其在很早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品行业企业之一。 9 @* H" Y0 F& _+ ]5 {# y& i3 m, b　　2）营业推广讲，由于娃哈哈没有直接掌控终端，而是通过其经销商和二批商控制零售终端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的激励，近年由于竞争对手发生变化，主要竞争对手主要“两乐、康、统”，由于竞品都是掌控终端的高手，甚至直接控制终端，因此娃哈哈也开始注重对终端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控终端的市场，主要是二三级市场和农村市场，这样的营业推广方式是有效的。 4 j+ C0 J; Q/ x: c% y3 u1 d% g　　5、娃哈哈的第五资本：掌握先机，制敌于前，娃哈哈的应变能力。笔者认为娃哈哈很大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界说宗庆后一年有200天时间在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了事情多了，但他还是尽量抓住时机走访市场。宗庆后说自己是“感觉”派，其实他的感觉是来自市场一线，因此他制定的促销政策一般都能准确把握市场动态。另外由于宗庆后直接抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一般直接向宗庆后汇报，这一点其实是娃哈哈的优势所在，避免了一些大企业病在娃哈哈的发生，避免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典结束之际及时的帮助经销商卸库行动、2004年大年初三抢在竞品前的茶、果汁、水饮料压库战役是其中的经典。可以毫不夸张的讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对03年和04年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，恐怕问题会很大。 * r) d( t* t$ a$ a+ C: S& k　　从目前来看，娃哈哈发展的比较健康，表现在：业绩增长稳定，03、04年均保持两位数百分比以上的增长；赢利水平也较好，特别是在04年在原料、能源、物流成本飞速增长的情况下，利润仍能保持一定幅度的增长；企业无应收帐款，银行无借款，相反银行有10 多億资金“无处可用”。

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“利”，谁还讲“义”呢？娃哈哈有必要在城市市场针对对它现有的联销体模式进行“升级”，我认为物流经销商模式是值得尝试的，保证经销商利润的前提下激励其积极性，巩固厂商关系。 　　2） 娃哈哈既然在上世纪80年代那场流通体制改革中觉察到了先机，及时采取了措施，建立了自己的联销体模式，那娃哈哈就更应该看到，国内的商品流通渠道其实正在进行着又一次革命，连锁卖场、超市、便利这些现代销售终端在国内发展正方兴未艾，其销售份额正越来越大，不要说上海、北京了，其家门口杭州已经很明显了。越来越多的企业正在采取选择和这些现代零售终端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前为止尚未能针对这些现代销售终端渠道采取大公司应该有的对策，目前连真正意义上的全国KA部门都未成立，全国各市场各自为阵，一盘散沙，造成多少的资源浪费，这一点其实是很不可思议的。况且城市市场是娃哈哈的非优势市场，开发城市市场必然要和他们面对，娃哈哈其实在自取其短。同时在城市市场娃哈哈的经销商正越来越多地承担着由这些现代终端加在他们身上的费用，经销商利润正越来越薄。 　　3.娃哈哈在城市市场的分销方式有必要做出改革，必须制定出适应城市市场的分销方式，做好深度分销管理。而要做好深度分销，娃哈哈则必须改变他目前在人员定编、收入分配、考核方式和销售管理方式上的传统做法，做出革新。在城市市场中，其竞争对手百事、可口、康师傅、统一无一不是深度分销的高手，但娃哈哈在城市市场深度分销方面做的却不尽如意。 　　一个值得关注的现象是，上海市场在今年娃哈哈所有市场中一支独秀，虽然销售额仍然有限，但增长幅度却远远高于全国市场。娃哈哈公司的老总们可能到现在为止都没有理解一点，为何上海市场在近两年没有增加什么投入，却取得远远高于全国的市场增长，而在两年前娃哈哈投入了几千万也没有多大起色？其实这正是上海市场在力所能及的范围内，这两年深挖深度分销潜力、自己掌控终端的结果。娃哈哈的销售经理们习惯了那种大手大脚的市场开发方式，但经营城市市场关键在于做好必要的深度分销和持之以恒，循序渐进。可惜在现有的娃哈哈营销理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分销的人才。 7 _# Z, C" b. |1 E- y4 t　　4.娃哈哈必须制定适合城市市场发展的价格策略。城市市场不同于农村市场，不是一个依靠低价取胜的市场，娃哈哈完全可以在老产品发展的同时，以新品的切入城市市场，采取“高价位高投入”的策略来建立自己的品牌形象。当然，只有开发新品的基础上才能实现这一点。 　　5、娃哈哈应该改进它现有的销售促进策略和建立符合城市市场的销售管理模式。 8 o9 w0 o- ?, R" C: ]4 ~　　1） 在广告投入方面，首先必须改变狭隘的投入产出观念，城市市场需要相对大投入这是必须的，一旦市场打开他的回报也是显而易见的。娃哈哈的广告不仅要宣传产品的核心功能，更要注重增加产品的思想性和创新性的宣传，要让消费者在买到核心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。在发布媒体上，要适合城市市场的特点要在多种媒体上发布，而不仅仅是电视广告。 　　2） 娃哈哈应该看到自己在销售管理上的不足，就是他在每年的针对渠道各级成员的促销活动存在大量的浪费现象，也就是说巨大的市场促销费用投入了并没有产生预期的效果。各级经销商都在不同程度存在截留销售政策的行为，更有甚者是部分销售人员和经销商一道在骗取和截留公司政策，每年这方面造成的浪费和漏洞是相当巨大的。举例说明：有的经销商伙同少数销售人员虚设二批商台头骗取促销费用的现象绝对不在少数。但娃哈哈目前的销售管理欠缺还无法从根本上杜绝这种现象，因为娃哈哈对销售的管理只能到经销商一级，即使到了二批商的销售数据其实都是虚假的。 　　这一点娃哈哈的竞争对手们相对做的好得多，上述这种现象在可口可乐是根本不会存在的，因为他们的销售管理数据已经精确的到终端。 5 D! {, M& x, \3 W, r+ L2 t　　改革一下管理模式，加强销售管理，节约费用，足可以支出在城市市场开发上带来的销售费用的增加。何乐而不为呢？ 5 e+ x6 }" ?# z* t　　因此，在城市市场的经营上，娃哈哈还需虚心向先进的竞争对手学习，毕竟落后是现实存在的，应该实事求是去面对它。在营业推广上，在城市市场的经营上应该更注重针对终端的营业推广，而非仅仅针对经销商和二批商进行促销。另外，在城市市场要逐步实现线路规范化、拜访制度化，实现终端管理标准化，由自己的销售人员执行和监控营业推广计划，而非象针对农村市场一样一切由经销商“代劳”，以确保促销政策真正执行到终端。为此，必须建立一支适合城市市场销售的销售队伍，采取适合城市市场的销售管理模式。而这一点是娃哈哈在城市市场经营中目前所非常欠缺的，也是必须解决的。 ' c2 n- s E7 b" X. D　　3）娃哈哈要在城市市场多使用人员推广进行促销活动。现代大卖场为企业的营业推广提供了很好的平台，娃哈哈一直没有重视它。 　　4）为更好的提高娃哈哈产品的品牌形象和企业形象，娃哈哈应该在城市市场多开展公关活动，亲近消费者，获取社会、政府、及消费者的认可和支持；适当时候，娃哈哈可以借助城市市场的知名品牌进行跨行业联动促销，借助在城市市场的优势品牌提升自己品牌在城市市场的影响力。 5 W( r8 R6 H, n$ P: c　　娃哈哈其实在“农村包围城市”的战略中已经完成了第一步——完成了自己在二三级市场的相对优势确立，销售已经突破100亿大关，但在市场竞争白热化的今天，他能不能发展的更稳健，关键一步是突出农村，走向城市。为此，娃哈哈还有很多必须的事要做。祝愿娃哈哈越走越好

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但，从长远看，其实不用很长远可能也就几年的时间，娃哈哈也存在较大的危机和隐患。娃哈哈在以前发展过程中，其主要竞争对手是国内企业，经过一轮竞争洗牌，以健力宝、乐百氏为代表的国内企业已经被娃哈哈打压下去，娃哈哈现在面临的竞争对手多是实力相比以前对手强大得多的境外品牌企业，两乐、康、统是主要竞争对手，笔者认为可口可乐会是娃哈哈将要面临最大的对手。笔者认为娃哈哈的隐患在于：产品线长，涉及水、茶、果汁、乳饮料、八宝粥、碳酸饮料、休闲食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即将推出的果冻，可谓多线作战，竞争对手个个实力非同一般，难免顾此失彼。竞争对手实力强大：在众多竞争对手中，以可口可乐为例，可口可乐依靠其在国内三大合作商中粮、太古、嘉里目前在国内已经基本完成全国性的布局，几乎所有在国内省份包括甘肃这样的边远省份都已经建立装瓶厂，部分发达地区如广东已经建立了3家装瓶厂。可口可乐在顶住了非常可乐和百事可乐的挑战，保证其传统主营业务——碳酸饮料稳步增长后，已经开始全面进军非碳酸饮料市场，相继在水、茶、果汁、乳饮料推出品牌，而且发展迅速。以其浙江装瓶厂杭州中萃为例，2004年销售业绩约7000万标箱，销售额近14个亿，而且这个数据还是不包括嘉兴在内（嘉兴属于上海申美销售区域），实现利润1个多亿。可口可乐宣布05年将整合全国所有装瓶厂力量全面进攻饮料市场，可以毫不夸张地说，可口可乐是娃哈哈在不久的将来会是最有力的竞争对手。更为关键的是，可口可乐已经进入全面开发二三市场阶段，在全国范围内建立了600多个营业所（销售分公司）。还是以杭州中萃为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建立了近30个销售分公司和办事处，全面开发二三级市场和农村市场，在娃哈哈优势市场和娃哈哈展开正面的较量，今年更是推出可口可乐1元计划，进军农村市场。另外可口可乐在自己已经依靠主营饮料实现较大赢利的情况下，已经有能力开始在部分产品上实现低价竞争策略，如水的价格有的已经远低于娃哈哈水。同时，百事也准备涉足非碳酸饮料市场市场，农夫山泉、康师傅、统一都在对娃哈哈构成威胁和挑战，乐百氏也凭借脉动的一炮打响开始反击。 / o- h8 A- `% X4 D3 @/ B& P　！　事实上，04年娃哈哈正在逐步丧失部分品项产品和在一些传统优势市场的优势地位。今年娃哈哈非常系列和果汁类饮料在全国市场已经出现整体性的滑坡；娃哈哈水虽然今年全国总体销量有一定增长趋势，但这种增长是以牺牲价格为代价取得的，在部分市场如东北区域为例，出现下滑趋势，殊不知“水森活”、“冰露”在东北已经卖“疯”了。含乳饮料整体属于成熟产品，100ML含乳饮料已经处于滑坡阶段，正逐步进入产品衰退期。新品激活和茶饮料是娃哈哈04年的的“功臣”产品，04年娃哈哈茶饮料有巨大的增长幅度，激活今年卖了4个多亿。如果没有这两个产品支持，04年娃哈哈有点悬。 　　娃哈哈面临着巨大的挑战。市场竞争日趋激烈，逆水行舟，不进则退，敢问娃哈哈路在何方？笔者认为，娃哈哈必须在自己的优势市场不断被竞争品牌侵略的时候，必须在自己还有足够实力的时候，奋起反击，走出去，实现第二步战略——“包围城市”，全面反攻自己原来的相对弱势市场—一级市场。 娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内都会发现娃哈哈产品和竞争对手（两乐、康、统）相比存在较大的差距。你会看到一个有趣的现象：越往市中心，娃哈哈产品会越少，最后逐步消失。更为有趣的是在城乡结合部，有时候这条马路都是娃哈哈产品，等过了一段路就可能一瓶娃哈哈产品看不到了。你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显的分水岭。娃哈哈的城乡差别由此可见一斑。 9 }+ n" V; l4 w9 _& x　　其实娃哈哈在城市市场的弱势是显而易见，也是娃哈哈人不得不承认和面对的，造成这样的局面是公司战略多年偏重二三级市场、忽视城市市场的结果，是整体营销策略的结果。 　　事实上，娃哈哈在一级市场的经营上积重多年，非某个人能够彻底解决。娃哈哈要想反攻一级市场，必须对其整体营销策略做出战略上的改革，必须制定出适合城市市场开发的产品策略，实施适合城市市场特点的价格策略和销售促进策略，改革其在城市市场开发特点的渠道策略和分销管理方式： 　　1.娃哈哈需要制定出符合城市市场消费特点的产品策略，对现有产品进行更新换代：二三级市场特别农村市场的消费者由于其消费能力的限制，更注重的是能花较小的代价实现自己对产品的最基本核心功能的需求，但城市市场消费者因为消费时尚的追求不仅仅要求产品能满足自己的基本功能要求，还关注产品能带给自己更多的形式和服务上的追求满足，为此多花点钱他们认为是值得的。拿可口可乐和非常可乐来做比较，大多数城市市场的消费者买一瓶可乐会首先选择可口或百事，因为它代表更多除功能（解渴）以外的满足（如时尚、优质的满足），为此多付5毛钱又有何妨呢？ 　　娃哈哈在创业初采取差异化策略，确定二三级和农村市场作为自己的目标市场，那么现在娃哈哈已经在二三级市场深深扎根，并且在自己不得不面对那些实力较强的饮料巨头对自己的挑战时候，这种战略是到了必须改变的时候了，毕竟自己有这样的实力了，毕竟进攻是最好的防守！ ; U! o4 |! E: }# y- K! i　　既然要反攻，那么必须对现在的产品进行更新换代了。某种意义上讲，娃哈哈推出激活也是落后了。脉动04年卖了14个亿，假如娃哈哈在脉动之前出激活会怎么样？没人想得到。其实娃哈哈在城市市场经营上一直是被动的，开发一级市场叫了多年，但都没有走出开发市场的第一歩——产品开发。脉动是对水饮品的产品延伸和升级，是一种“功能水”，娃哈哈跟进了，但有点晚了，人家占了先机。我们还应该注意到另一个茶饮料的升级产品，请注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句简单的广告语，开辟了一个广阔的“功能茶”饮料市场，04年卖了10个亿。那么果汁呢？乳饮料呢？碳酸饮料呢？等等！都“功能”一下，潜力有多大啊！娃哈哈完全有这个实力开发创新适合城市市场消费者需求的饮料产品。 　　2.娃哈哈需要制定出适合城市市场发展的渠道策略和分销管理模式。 　　1）当初娃哈哈以其敏锐独到的眼光洞察到上世纪80年代进行的流通体制改革，及时建立和发展了自己联销体模式。但娃哈哈也应该清醒地看到，目前在各城市市场特别是大城市市场中，娃哈哈一直坚持的维系娃哈哈和经销商关系的“利、义”基础正在丧失，联销体模式正在这些市场面临着极大的挑战。量小、利薄是城市市场经销商不得不面对的现实，没有了