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2004年备忘：莫使培训成鸡肋(zt)

婉云

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[LV.9]以坛为家II

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电梯直达

楼主

发表于 2005-1-7 11:08:00 |只看该作者 |正序浏览

面对2005年企业员工渴求培训的目光，一些管理者也在诉说着自己挥之不去的隐痛：难题难解决、程度难拿捏、培训计划难落实、关键人物必抓住……然而，稍不留神，哪里没做到位，不良后果就产生了。　　一不小心让培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不去的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想……然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。　　如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学？请听听几位资深HR经理的探讨：　　石峰光：三个难题难解决　　我负责的事业部80%都是销售人员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。　　第一个是，自身素质和水平不同却是同一层级的员工还要参加同样的培训。其中，有些人觉得这个培训很需要，有些人就觉得毫无意义。面对这两种声音，我做培训需求调查时会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？　　第二个是，明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我需要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程，希望老师能客观和权威地解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加讲解如何把销售计划做得更准确。我谈了3家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。　　第三个是，部门业务主管们意识不到自己应承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以，如何引导业务主管重视也是我一直思考的问题。　　周吉平：轻重缓急难拿捏　　培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。　　我知道一些较成功的培训，就是抓住企业当前的问题、最迫切需要的东西展开培训。我也清楚只有把企业管理的状态摸清楚，了解什么是老板最关心的问题，然后以此来设计培训项目，也许会吸引更多人参与。可是，轻重缓急实在难拿捏，若拿捏不好，所举办的培训便成了上下不讨好的事情。　　刘春：培训计划难落实　　每到年底，我们都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。可是，等计划做好也开始实施了才发现，这些看似丰富的培训计划，许多竟难以操作，就更别提落实了。结果到年底时，业务部门会抱怨，为什么那么多培训没落实？　　业务部门建议：在做培训调查前，先了解各部门业务内容和下一年的业务目标。在和各部门面谈时，通过提问的方式，让他们谈自己特别得意的东西，希望如何发展，从中找到一个契合点，再去询问他们明年的培训有哪些需求，这样或许好些。　　今年我在做年度培训计划时，对一些不合理的要求就当场拒绝，对一些拿不准的事情，我会暂时接受，然后再重新审视，考虑采取何种培训方式。　　杨小军：抓住关键的15% 　　据调查，在一个组织中只有15%的人会对学习有兴趣，另85%的人不是很喜欢学习，这是正常现象。关键是把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，带动那85%。　　我认为，要抓住这15%，搞培训就应从内部选取讲师。内部选讲师应以任务导向为主，以实际经验为主，最好是部门主管，因为当主管上课时，他手下的人会站在一个比较谦卑的立场来听。同时，内部讲师不一定是做业务最好的，但一定是愿意与他人分享的人。