tanglin抛砖引玉之四：总部与事业部——人力资源系统的定位与权责划分

linlintang

我们公司实行总部（职能部门）——事业部矩阵式的管理，各事业部作为SBU，是作为成本中心或利润中心，而不是作为决策中心运作。去年年终经济工作会议，将总部定位于战略决策中心、资源配置中心和企业文化建设中心，在一定程度上有权力集中趋势，并进一步强化总部的作用。更加明确了企业财务部门、战略规划部门、综合计划部门和人力资源部门的作用，要求加强对各事业部的宏观指导和控制。 ; c9 x/ m9 r# z" c6 ] 4 k) i; Z# n& M" v' {从以上表面看，人力资源部应该作为一个战略部门，但在我们公司最终定位上确定为一个服务部门。主要是确定人力资源开展工作的指导思想，即做好为其他职能部门和事业部服务的职能，如何更好的发挥企业人力资源管理和开发。 ( d( D" d- P9 E" M5 G- h . `+ l" @: w' s+ w, A 4 @& |# E4 [3 P+ H# i" v我们公司现在在财务方面做得非常好，也比较容易做到集中控制，但在人力资源整个系统内部难以做到，因为更多的人为因素在内，另外各事业部人力资源归口管理部门既要听从于总部人力资源部，还要听从于各事业部门领导。如何划分总部与事业部的权责关系、如何做到整个人力资源系统的良性运作、如何更好的发挥总部人力资源部的职能？这些都是不得不思考的问题。 " v6 j7 d( }$ x7 y5 \ $ o6 B& K9 c) ] 现在请各位老兄对总部人力资源部和各事业部的人力资源归口管理部门在 - ]9 w8 }& \+ ^3 y$ F( p; z " q2 ~2 |6 E. Q. ?4 v招聘体系； ( E* {8 S" y% U- n! C( I 管理人员配置； # r6 b$ p) x1 k薪酬控制模式； $ d' X9 Z; b# [! a3 D0 x0 k0 l 8 M1 M. g: ~% S* a8 C; N+ ?培训管理模式； / r6 S% Y5 C( I" [这四个方面的职责划分以及其他发表意见。 $ B- |& P! x8 H1 o0 {( E. }* b

huangbo1984

我觉得要跟整公司的管理控制模式相结合，既然设立事业部就是对公司的经营进行划分，细分的话，我想公司已确定了采用分权的模式。在这种体制下，各事业部的人力资源部门应该是直接属于事业总经理管辖的范围，负责公司人力资源政策在该事业部的实现。也就是说事业部的人力资源机构更多的时候是和事业部这边密切配合，当然在政策方面事业部的人力资源部门只有执行的权力，没有制订权，所有的制度需要集团人力资源部签发，另外，对于部份岗位，可以要求有集团统一制订，总之一定要明确明晰。

sqjwds

事业部到底如何运作？

sadeye

我在想HR到底应该怎么定位自己呢 9 ~" N, @! j* G. s是服务性质还是战略性质 如果一个企业每个部门都是战略部门 : L* c# c: B/ g: T, _# B# I ' m1 I; p/ [; m5 Z: w而没有服务的部门 恐怕也是很难平衡的

快嘴八哥

总部在规划、制度、程序上必须总体把握，对关键岗位的人选和调配应有决定权，至于实施细则可以放权，对事业部出台的制度根据情况采取审批或备案程序，保持信息畅通，协调统一。

尘峰

[quote]以下是引用sjdmkdy在2003-4-8 16:46:48的发言 ; V& I( v1 L+ K4 o* H**************[/quote]

linlintang

你说得很有道理，在公司我不负责招聘工作，但对本公司内部的日常招聘工作体系颇有意见，提出了建议，但是领导没有采纳。 $ K1 j2 b0 D7 N+ C8 v7 W & W2 M: C% U; I( k# U---------------------------------------- + G0 K# S0 |, j+ o 我公司招聘工作主要问题如下：（注：表中数字表示招聘工作中各项活动的顺序） 9 }. ^" @. Q* }! {/ R" O" y1、 反应时间长：从简历传递到用人部门，到最后面试录用往往需要2-3个月的时间，甚至更长，致使招聘周期过长，简历利用率极低。 1 c( L2 J; T6 J% v! y! r 2、 录用率低：在招聘面试过程中，由于面试手段单一，主要通过面谈来进行，并不能全面反映应聘者的实际情况。 / X% |, Y8 y3 X* h" y7 q0 P0 Q 3、 事业部主管招聘人员责任心不够强，不能够很好的配合公司总部人力资源部的人才招聘实施工作。 * S/ f: A' e* _/ B( |' j) Z$ A 问题对策：重建日常招聘管理体系，明确总部与事业部在招聘工作方面的招聘权限，给予各事业部更大的招聘自主权，合理分工。下面首先回顾一下现在我公司日常招聘过程中用人部门与人力资源部的工作分工情况。 # i# v* M9 y5 o2 l! T! b$ B% T $ m. p- F5 H3 x （注：表中数字表示招聘工作中各项活动的顺序） 一、招募阶段 9 x" s8 Z6 f0 S j! L 1、公司总部人力资源部负责选择招聘渠道，发布招聘信息，获取候选人简历 2、公司总部人力资源部负责审核简历，进行第一轮初选，将符合基本条件的简历传递给各用人部门 , q" q/ L# _- I/ B( D3 d 二、选拔阶段 $ p4 D0 L8 u) Y3、 用人部门（职能部门和事业部）负责组织面试工作的计划和实施，对候选人的专业和技术水平进行判断 n; t7 B% g$ ?7 t2 D& J! ~4 ^ 4、用人部门最终确定录用人员并草签录用协议定期将面试结果和草签录用协议反馈给人力资源部 5、总部人力资源部调查、了解和统计各事业单位的面试情况，调度应聘者材料，为用人部门的录用提供建议 . _* ?; ?" L% T( |/ G0 c三、录用阶段 3 R9 i( h" ^+ Q' K6 t4 |6、总部人力资源部审核草签合同 7 c9 _; m b) }% q 7 O8 R3 ]7 `8 s- v2 A7 K% s7、总部人力资源部负责录用人员的报到、体检、档案转移及生活方面安置 g' k6 D( i( [( h, X* L8、总部人力资源部负责签订正式合同 ( x# N i9 A3 { I& ~8 q- A" v& E 9、用人部门负责安排录用人员工作岗位，进行考核 10、用人部门负责在员工的试用期满，正式录用决策（合格留任，不合格辞退） ; c6 b7 D6 o% x. D% F & F5 x) I! I1 t% A# W& Q 通过了解以上分工情况，我们可以看到这种招聘体系和分工在单个公司还没有发展到集团公司时，是符合招聘原则和行之有效的。但当一个公司发展到一个规模庞大的集团公司，我感觉以上日常招聘体系是不适应集团公司发展趋势的，应该给予事业部在招聘工作方面更大的自主权。 原因分析：各事业部作为一个功能齐全的业务单元，设有综合管理部和人力资源科，在招聘的招募阶段，事业部不参与进来，只单纯依靠总部人力资源部简历的传递和提供，在一定程度上会形成事业部门招聘工作的被动性和依赖性，最后形成责任推托。 + b" ?1 A2 }0 m } ^& }' O( E, D% E& G7 B具体措施： % m3 ~ f, V) v# ?+ _% O . n/ {5 X: f7 ~* o+ a$ J U+ t3 |1、 招聘权限：公司总部人力资源部负责全公司人才招聘制度、政策、程序和录用标准的制定，负责公司总部人员的招聘工作，负责各事业部总经理、副总经理、人事经理、财务经理、总工程师和专业总师的招聘工作；各事业部只负责部级以下和专业总师以下所有人员的招聘，并根据招聘权限，有权制定各自事业部不同职位的招聘流程、招聘渠道和筛选手段（但要报总部人力资源部备案）。 / z& Z! a; b) l; g0 L1 v& h [4 m 2、 招募阶段：在招聘信息发布方面，由总部人力资源部负责，以达到减少招聘成本的目的。发布信息时，对于各事业部负责招聘的岗位，应注明各事业部的联系方式，其应聘简历应该直接到达各事业部。参加大型社会招聘会时，北京地区的事业部必须参加，负责收集与本事业部招聘岗位相关的应聘资料。公司总部不再往事业部传递应聘资料。事业部自行负责审核筛选应聘资料，并决定面试与否。各事业部必须积极采取其他手段进行招募、收集应聘资料。 6 Q7 X' t! W$ _) A! t7 j- ^ ; R8 d: e; p4 P/ K% W9 i* f( L3、 选拔阶段：总部负责面试所负责岗位的应聘人员；各事业部负责面试所负责岗位的应聘人员，可自行举行小型招聘会，采取多种选拔筛选手段，并草签录用协议。 4、 录用阶段：各事业部必须将草签协议报送人力资源部审核。 ! I. @9 c) B Q) d* @ 5、 招聘系统考核：年初，总部人力资源部制定招聘计划及安排各事业部全权负责的招聘岗位；每月月末，各事业部必须上报招聘工作总结；年终，由人力资源部和事业部领导共同考核事业部招聘工作情况，加大奖惩力度。 4 R; S, x2 `3 F2 J$ p - J& {2 {, b8 I0 D6 n通过以上举措，可以减轻总部人力资源部在招聘工作方面的压力和负担；促使事业部在招聘工作方面建立完整的招聘流程，并有一定的自主权和相当大的压力，增强其责任感；有利于公司年度招聘计划的顺利完成。 1 c2 X8 u; P) v0 {, u

bbw

你们公司总部的设想是需要总部的HRD起到一个宏观指导和控制作用，换句话说就是成为集团内的HR专家部。有的企业，各个事业部都很大，就是一个大型企业。所以还要根据各事业部的规模才能确定。我觉得总部应该分析、控制的还是一些总量上的指标，将这些指标落实到各事业部门，实施督导作用。至于你提的4个方面管理模式，还是应该多给事业部一些自主权。