再谈HR的定位

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1 j* ~, h, u3 y9 v8 j; ?  ]       很多时候，做HR的同行们总会在思考一个问题，HR在组织里到底扮演一个什么样的角色，或者说处于一个什么样的定位?这个问题的出发点从两个层面考虑，一个是基于HR们的工作开展与职业生涯以及与其相对应的综合技能（不仅仅限于专业技能，还包含其人格魅力，做人价值观，认知世界的能力以及组织协调影响思考等综合能力）；而另一个层面是基于组织的持续稳定发展或者组织的战略把控方向以及对HR的认知与重视程度。
- V/ R, X( ?' l% ?# C       例如，HR同行们在同行交流或者自我思考时就会遇到类似这样问题的思考，当遇到HR们的影响力不足以产生对组织的影响时，就会下意识地的在头脑里蹦出这样一个问题，我这个代表HR的岗位或者具体到某个人到底在组织里是一个什么样的角色，横七竖八相互比较，最后还是模棱两可。与财务总监，销售总监，常务副总，生产副总等在脑海里这样那样比较，然后给自己说得啦，就这样，淡定，继续着周而复始的人力资源工作...
$ B, _- t4 T( p       再例如，在高级人才引进（高管等）时，会被谈及到HR的定位，HR们往往是语塞或者茫然不知所从，定调高貌似底气不足，定调低貌似自己的威信受到影响； 甚至还会影响到人才的判断，以我的经验来判断，往往一些高级人才在人力资源定位没有得到确切的表述或者没有感受得到的时候，往往会希望面见组织的最高决策者--就是我们通常提到的老板。这样就给人力资源在人才引进的过程中产生交流的负影响，比如人才的定位，人才的待遇，人才的发展前景等人才需求相关信息来确认从陌生到认知组织之前的不确定因素，往往就会事倍功半，甚至功亏一篑。这是人力资源最纠结的事情...
       还例如，HR同行们在追求更高价值或者更加适配的平台时，在与即将加盟的组织决策者（或者叫面试官）交流时，也会被问到关于HR的定位问题。通常我们不外乎以下几个方面的回答：服务部门，服务于企业以及员工；组织的合作伙伴，或者说是基于组织战略的合作伙伴，往往这样讲又显得比较空洞；还有也许还会说人力资源在组织中的定位是一个杂家，一个熟悉熟练组织业务的部门才能服务于组织的各类需求等等，我实在想不出如何来回答这个问题才会令组织决策者（面试官）的满意，也许对方也没有一个清晰地界定或者明确的需求，糊里糊涂的告诉猎头或者相关渠道我要一个人力资源总监，甚至要一个首席人才官，然后我们这些HR们也会在姜太公钓鱼的情境中忽隐忽现的加盟啦，一个月，两个月，三个月...才发现根本不是你想的那回事，初恋，热恋，结婚，下一个环节，不言而喻，离婚...
      上述列举的一些例子，仔细想起来也没那么简单，或者有以偏带全的味道，但仔细思考，不难理解，都无一例外的有一个共同点，那就是没有弄明白HR的定位，也就是说双方（组织一方以及我们做HR同行的）都没有在满足相互需求之前，很好的思考如何经营或者理顺HR在组织中的战略定位，才会导致组织与人力资源的困惑：从而出现单方面的要求被适应或者为了某种需求的强迫适应，我以为这个定位问题不解决，暂时的适应只能是相互利益的有效利用，而要从管理理论上来讲要达成把HR的工作和组织的事业紧密联系起来，共同去发展，那简直就是一句空话，或者是痴人说梦话，于是HR们就只有得过且过了，组织决策者对HR也会产生爱不得恨不得离不得的尴尬境地。可见，人力资源在组织中的战略定位是何等的重要，它不仅仅是一份详细的岗位说明书，更不仅仅是人力资源从业者具备丰富的专业技能以及综合技能，也不是组织决策者简单的理解为人力资源的重要与重要。而是要在相互信任与认知的基础上，结合组织的发展阶段，正确客观评估组织的现实需求，潜在需求以及未来需求的基础上，给人力资源一个有效客观真实的看得见的名分（平台）。这样就不会产生人自力资源在组织活动中所面临的尴尬与困境，从而达成高效的为组织服务。那么现在开始我们要探讨这个问题，人力资源在组织里到底如何定位？
      谈到人力资源的战略定位问题，经常提到的就是说我们要成为组织的业务伙伴（to  be   the  businness  partner)，很多同行也许会认为这是人力资源的最高境界，事实上这样的定位只是把人力资源放在组织的一个从属位置，或者叫副位置，试想想：一个业务伙伴的定位，也就是可以理解为组织的业务好坏与人力资源没有多大关系或者说没有直接关系，我们人力资源的从业者会不会在日常的管理过程中会有这样的语言出现，没有客户，没有市场，那是营销部门的事情，与人力资源没有直接关系，之所以有这样的认识出现，就是由于我们的定位伙伴关系有直接因素的影响，而且再甚者，人力资源也会感到一个组织业务不好的时候，经常会看到营销老总或者老板脸色不好，难得有阴转晴的现象。因为我们人力资源只是一个伙伴而已，有没有业务，业务的好坏与人力资源没有直接的责任，是市场原因是营销老总以及营销团队的原因等，可问题就在于此时此刻，营销部门什么时候说过他们只是伙伴关系，与他们也没有责任呢？出现这样的尴尬正是由于人力资源的战略定位出现问题，此造成的人力资源在工作开展时无法把控正确的有效地管理思路甚至正确的解决问题的办法，而是看着老板的脸色或者营销老总的想法行事，于是工作开展就会露珠被动或者不能系统解决问题，而是被各部门或者组织各个链接牵着鼻子的现象，从而使得人力资源感觉工作方向不明确，工作效率不够高，工作结果导向不能令组织决策者满意，表现出来就是出力不讨好，人力资源从业者同时也会出现叫苦叫累茫然不知所从的状态...
- a8 v( F9 Z7 Q* o3 s# k" |# {9 L       通过上述人力资源定位合作伙伴的关系分析来看，显然这样的定位并不适合人力资源的发展与管理，更不适合组织的持续稳定与发展，尤其不适合组织在危机面前的转危为安的尽快扭转，那么人力资源的正确定位到底应该是什么？以我多年从事人力资源管理经验来看，大多时候，我所从事的人力资源在组织架构中的定位都是归属总裁，董事长或者董事会直接管理，如此的组织架构中的定位首先从战略上给予人力资源足够的重视，便于人力资源在组织发展过程中给予组织咨询决策以及重大人事变化，投资方向调整等方面的最大限度参与或建议。因此我个人的理解是人力资源在组织中的定位应该是：我们应该成为组织业务的一部分。而不是其业务伙伴。（to  be  part  of   business),事实就是如此，我们人力资源从业者所代表的HR团队不仅仅是组织业务的一部分，而且是很重要的一部分。为什么要这样讲呢？很简单，组织里任何事情都是需要人来完成的，准确的说是需要人才来完成，而人才的适配性，能力发挥，绩效导向等都是依赖人力资源来完成的，想想一流的战略如果去让三流的人去完成，结果会怎样？只能是三流；而三流的战略，如果让一流的人才去完成，那么结果呢，注定是一流的，这就是我们经常挂在嘴边的事在人为，谋事在人，为什么会有这样的结果，想想自然就会明白，因为一流的人在完成组织的使命时会将三流的战略调整为一流的战略。这就是人才的作用，也是人才的价值，而人才的价值恰恰又在于人力资源的发掘与培养。
        我们知道，人力资源的发展也经历了人事部，人力资源部，人力资源中心等好几个阶段，到现在也有的组织称之为人力资本部。我们的岗位名称也随着人事行政主管(经理），人事主管（经理），人力资源主管（经理），人力资源总监（副总），人事行政副总裁等，到现在也有的组织已经在称之为首席人才官（CHO).这些看似简单的变化已经再告诉我们当人力资源的需求变为人力资本的需求，当人才变为资本的时候，我们人力资源就不再是简单的人事事务工作，而是系统的资源管理工作。因为组织在发展的过程中，也渐趋认识到人才是企业最重要的资本，只有人才是增值回报最大的，也只有人才是可以加大投入的，有了人才，组织相应的其他条件具备才有意义，没有人才，组织万事俱备，那也是竹篮打水一场空，这就是我认为的二十一世纪组织的人才观。因为组织发展的阶段，过程，正如彼得德鲁克所说：组织管理，最终是人力资源的管理，而人力资源管理也就是组织管理的代名词。
        当人力资源成为组织管理的代名词时，就意味着人力资源管理的发展是与组织竞争的发展是一致的。我们分析一下，早期的供求关系是供小于求的时候，组织的利润是在出厂价的基础上加上组织认为应该获取的利润空间，而进入时下的商品同质化阶段，组织的利润不再是从出厂价加上利润空间来获取，而是在供大于求的商品市场时代，早已经成为成本主义的转变观念来获取，即销售额减去成本的方式来获取利润，想想销售额，也就是销售价还能由组织自主确定吗，如此的竞争残酷性，唯有在成本上做文章，而成本在原材料上更不能随意作为，那么只有在生产，管理这两方面来下功夫，而这两方面又是人力资源作为业务的一部分所要开展的工作。管理的根源就在于如何驾驭人才，如何建立系统的选育用留机制，从而使人才成为不断增值的人才资本。于是，人才从这个角度来看，就已经不仅仅是资源的问题，而是更高层面的组织资本问题。
' p( X) K  D3 r: {        所谓山高人为峰，人高思为巅，就是说思路决定出路。一个优秀的HR从业者，不仅仅是想着专业技能上的事情，以招聘经理为例，一个招聘经理不应只是考虑每年的招聘人数，招聘成本，花了多少钱等，而是要考虑的是真正属于业务部分的问题：招了多少真正优秀的人，合适的人？这些人一年下来绩效如何？一年下来留下的人还有多少？这些才是招聘经理所要关注的业务指标。在日常的管理工作过程中，我们经常听到同行们抱怨组织不重视人力资源，老板不重视人力资源等现象，事实上，老板也好，组织也罢，重视与不重视，完全靠人力资源本身去争取，而不是一厢情愿的去希望去祈祷老板或组织来重视，只有也只能是人力资源对业务的贡献和其他部门对业务的贡献对等时才能获取组织或老板的重视。重视与否总是与价值对等的，一个不理解业务需求，不以业务为导向的人力资源是注定不会得到组织与老板重视的。而这样的人力资源也常常会有危机感也是正常的。
. \& M+ q% y# y3 l( m# i7 x" S       那么作为人力资源从业者，如何从一个业务的角度来思考并开展人力资源的工作？这就要求我们人力资源从业者不仅仅是把工作停留在具体事务上，而要站在组织的高度，具备相应的格局，以一个业务的所有者来思考问题,例如：组织所处的行业竞争态势如何？在行业中的地位如何？未来几年的发展趋势如何？组织在未来3-5年发展的最大瓶颈是什么？组织的目标又是什么？为实现组织的目标，需要什么样的人才？这些人才在哪些地方？如何将这些人才吸引过来？现有人才的水平如何？又如何提高现有人才的水平以满足的目标达成？等等这些问题，要更好解决这些问题，仅仅依赖人力资源的专业是远远不够的，而是希望人力资源从业者忘记自己的
专业，从而以对行业的洞察力，前瞻性，长远发展的趋势，国内国际市场的了解与分析，宏观政策微观现状的分析来认识和把握组织发展过程中需要借重或面对的重大因素。
       最后，我还是以个人的拙见建议HR同行们，忘掉自己的专业并非不让大家掌握专业技能为组织提供服务，而是希望大家在开展人力资源的工作过程中，总是要从业务的角度来看待问题，比如招聘与培训，在业务的角度是没必要的划分的，因为招聘解决的是短期人才引进的问题，而培训解决的是人才长期服务的问题。实际上总归是一个问题：人才获取的问题。因此，我猜想下一代的人力资源管理也许就不是现在的模块分割，专业分工的做法，而是一个流的问题，即是说从一个端到一个端的业务流程问题，而流程的存在总是给基于业务需求的。人力资源的管理，如何管理，没有固定的模式，也没有万能的钥匙，有的只是适合与匹配某一组织的某一阶段的发展，它不仅仅需要管理系统化，更需要管理艺术化。而且这种合适一定是基于组织以及组织在行业中的实际状况而言。尤其对制造业来说，除非是垄断组织，否则成本永远是一个绕不开话题，而且是制约组织持续稳定发展赖以百年大计的瓶颈，要解决这一瓶颈问题，唯一的途径就在于管理，在于人力资源的业务管理。而组织的差异化也将体现在人力资源的不同的管理水平上，差异化管理也将成为组织战略管理的核心关键。人力资源的定位永远离不开组织所处的行业，以及在行业中的地位，忘掉自己的专业，不要把自己定位为组织的伙伴，而要定位为组织业务的重要组成部分，真正成为决定组织业务成败的关键因素，从差异化管理中获取优势，这样人力资源将获得更大的力量和发展的源泉。
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大曼联-涛

我是做招聘的，现在是企业的招聘项目负责人，去年的时候更多的时候从数量来考虑，比如录用多少人，到岗多少人，招聘成本等等这些东西，但是看到新入职又离职率，加上主动淘汰率的时候，才真的发现原来最重要的是质量。这个才是考量招聘成果的最终指标。当然数量还是要有一个基数作为保证。
另外，HR对自己的定位，就目前来看，像上面一个老师说的，跟企业的组织架构相关。因为你身在一个组织里面，组织的架构决定了你的定位，如果你不能适应组织，要么你淘汰企业，要么企业淘汰你。关键在于在组织现有的架构中，最大化的发挥应有的作用，适时的展现HRD的作用。

fqmk

楼主的想法很有启发性，人力资源应该是从服务提升到管控再提升到战略层面。

lixp0921

不错的文章，虽然只看了最后一点内容

sweet rabbit

谢谢楼主分享！

汾宁

好多时候，HR的定位取决于老板的观念。当然，对于那些不重视HR的老板，有魄力的HR估计也能对老板造成影响，正确到更有利于自己的地位。

蜜蜜甜

确实自己该给自己一个明确的定位

abner_lee

学习学习

阿盟

我做HRD出身，现在做副总，又分管公司的战略，老板在公司的决策上会和我进行沟通，究其原因，主要我是从整个公司运营的角度上看问题，处理事情，HRD成不成功关键还是看自己是否具备大格局。

hjde

说得很好："如何从一个业务的角度来思考并开展人力资源的工作？这就要求我们人力资源从业者不仅仅是把工作停留在具体事务上，而要站在组织的高度，具备相应的格局，以一个业务的所有者来思考问题,例如：组织所处的行业竞争态势如何？在行业中的地位如何？未来几年的发展趋势如何？组织在未来3-5年发展的最大瓶颈是什么？组织的目标又是什么？为实现组织的目标，需要什么样的人才？这些人才在哪些地方？如何将这些人才吸引过来？现有人才的水平如何？又如何提高现有人才的水平以满足的目标达成？"

猫猫是水灵灵

蟹蓝 发表于 2012-5-21 10:46
现代的企业把营销，财务和人力资源誉为现代企业管理的三架马车，足以看出这三者的重要性。所以我对HR的定位 ...

    赞同，人力资源本身就是管理性质，是专业管理的的一个身份。