中人网

标题: 最受赞赏的公司为何与众不同 [打印本页]

作者: leochenn 时间: 2012-5-20 17:38
标题: 最受赞赏的公司为何与众不同

最受赞赏的公司为何与众不同

纪伟国

无论企业制订的战略多么完美，最终还要有人才付诸实施。然而，大多数公司在制定企业战略后，却发现缺少能够确保战略实施的人才。例如，一家房地产公司拟投资一项能够为公司带来上千万元收入的关联业务，但随后发现能够负责此项目的人员均已经在其他关键岗位上，最终由于缺少相应的人才，不得不任由竞争对手拿下此项目。

2010年，北森对国内1000多家企业进行了调查，希望能够找到真正适合中国企业的人才管理实践。然而我们却发现，许多HR希望能够转换工作角色，从薪酬、福利等事务性的工作转向人才的招募、管理、开发和保留等高价值工作，成为企业战略和业务的合作伙伴，但实际情况却是HR们仍然忙碌于行政事务性工作。

调研重点研究了卓越公司与一般公司在人才管理实践上的差异。结果显示虽然所有公司都宣称人才是它们最弥足珍贵的资产，但表现卓越的公司更进一步，他们已经拥有一套将人才战略付诸于现实的流程和方法。

通过对比各个公司的最佳实践，我们发现人才管理并不复杂，只需要把握“一个中心，四个基本点”，即可在公司内部建立起流程化的人才管理体系。一个中心是指建立企业的人才标准，然后围绕此标准，建立人才的招募、管理、开发和留任等流程。

一个中心是指对人才的定义，即建立企业自己的用人标准。有公司通过素质模型体系建立用人标准，也有公司建立全公司的领导力框架，再加上各个业务的具体要求，形成一套用人标准。当然，只有标准是不够的，还需要建立定量或定性的方法定期对人才进行评估。

建立了人才标准后，需要围绕这一中心在四个基本点上构建人才管理流程，即：招聘与安置、绩效与激励、发展与继任、优化与留任。调研中，我们也发现：卓越的公司往往在其中二到三个方面做的比较突出。

招聘与安置

许多企业没有建立一套适合企业的招聘战略，也没有将各个招聘渠道、内部的流程进行整合，导致招聘效能低下。

优秀公司往往会建立内部的招聘信息管理系统，整合招聘渠道与内部流程，面试官会针对每一个应聘者进行详细评估，并记录在案，而后按统一的标准给他们评分。同时，他们会建立一套标准化的流程与体系，来帮助新员工更快地熟悉公司、理解业务，以尽快地融入公司。

外部人才库系统也是确保高效招聘的重要组成部分，企业应该学会经营企业的外部人才库，定位企业未来的人才。

绩效与激励

绩效管理的目标并非绩效评估，而是提升公司与员工的绩效。但在实际操作过程中，许多公司将绩效考核等同于绩效评估，着力于结果的评价，忽略了过程的管理。显然，建立一个绩效管理文化，以及能够付诸于实现的业务流程非常重要。

发展与继任

许多员工离职，是因为看不到发展机会；许多新主管不能胜任新的岗位，是因为他们没有做好准备；管理者离任后公司只得再花大把的金钱寻找继任者……

优秀的公司会建立一套配合公司业务战略的员工继任和发展流程，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。

优化与发展

如何保留公司的关键人才，抵御住猎头与竞争对手的争夺，是一个难题。许多公司对此一筹莫展，搞不清楚为何人才流失严重。

在优秀的公司中，每年都针对员工敬业度、员工满意度、组织氛围中的一项或者几项展开调研，以追踪公司人力资源的现状，并根据发现的问题采取恰当的人才管理策略进行优化。最终，这些公司的人才流失率远低于一般公司！

其实，人才管理并非一件难事，首先要把握好这“一个中心、四个基本点”，建立适合自己企业的人才管理流程；其次，需要通过一些信息管理系统，将人才管理的流程固化于业务中。

事实上，建立一套人才管理的实践与流程，不仅可以大幅提升员工的敬业度与满意度，而且保证了公司快速发展过程中持续的人才供应。这样的公司不仅更受人赞赏，而且赢利也更丰厚。

作者: guanxiaoxia8785 时间: 2012-5-20 18:15
以人为本，注重员工的发展与素质

作者: 伊犁之魂 时间: 2012-5-21 00:18
以人为本，是所有绩效考核制度的基石，否则，一切都将落空！！

作者: tengo 时间: 2012-5-21 08:17
人是有差异的，差异化管理才能做到以人为本.

作者: yangxingchao 时间: 2012-5-21 10:51

tengo 发表于 2012-5-21 08:17
人是有差异的，差异化管理才能做到以人为本.

赞同！

作者: yuyudq 时间: 2012-5-21 11:21
本帖最后由 yuyudq 于 2012-5-21 11:23 编辑

员工需求被满足，是人资的工作基础。
企业需求被满足，是人资的工作价值。
合适回报是员工要的，
同时也是企业所需的。
不同的员工及企业，对回报或价值的认定不同，
所以衍生出各式深具企业特色的人资管理以及实务。

招聘、安置、激励、绩效、发展、继任、优化、发展、价值......
这些都是在员工与企业的摩擦互动中，
哭喊吵闹矛盾冲突中，渐次得以实现，
逐渐形成各自的企业文化。

人资作为二者的桥梁，
企业人资的规划者、具体执行者，
评判员工和企业所处的状态，
当下及可视未来各自的需求以及期望，
预见性的加以整合、调和，
是实现多赢、实现人资存在价值的必经之路。

在人资这个领域，
“事在人为”，也对也不对。

被夸的天花乱坠的人资，
在事实操作层面，经常还只是人事，
甚至是大部分行政少量人事，
这与企业有关，与人资的价值观有关。

作者: leochenn 时间: 2012-6-20 11:31

yuyudq 发表于 2012-5-21 11:21
员工需求被满足，是人资的工作基础。
企业需求被满足，是人资的工作价值。
合适回报是员工要的，

非常感谢你的评论，

作者: 浅浅微蓝 时间: 2012-6-21 11:27
对比了一下我现在所在的企业，还有很多做的不足的地方。“一个中心，四个基本点”看似容易，实际上已涵盖了人力资源管理的所有内容。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)