EMBA听课记(一)：企业竞争战略

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猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。” 　　故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。 　　那么竞争战略对于企业到底有多重要？刘老师用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义 2 K7 s+ f+ ?* {! X5 h; H! |　　案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。 　　于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。 1 f/ D1 k2 ~0 k" p% ?# V. E6 M! j& P　　　　最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。 8 b% y @: {4 Y8 Z8 [) m　　紧接着，刘老师又讲了一个截然相反的案例： 　　案例二：日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。 　　20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。 　　然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！ 　　刘老师突然问：“知道这是什么吗？” 　　“石油危机。” % _( S2 D! h+ E/ L( p　　“对，能源危机！” 7 F0 L- D! z; i　　这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。 ! k* j. Y. F' y( z! u. v+ u% l　　“李总，接下来，日本车面临一个问题，你觉得是什么？” 4 u. m* g0 R( \　　“……降低成本，扩大生产。” " E) `5 K7 r5 q0 U4 E8 T　　…… 3 L* z+ z& q) E( t$ V! z　　 　　“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，大家有什么办法？” 　　“提供分期付款的金融服务。” 　　“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？” , U2 R. i; S" G) {; O　　…… 　　课堂有些沉默，刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？” 　　有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。” 　　“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？” 　　“参加行业的评估！” " }! ? j% ?* P/ Q　　“对，这个办法更好，通过第三方评估。” 　　刘老师玩笑似地说，“经常看到国内‘×××电视台名牌榜……’‘×××协会推荐使用……’”并问旁边的同学：“陈老板，你相信它们推荐的产品吗？”大家哄堂大笑。 　　在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power and Associate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。 / J# J J) d: F" J7 ~　　刘老师介绍，这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3。 8 O# d" B" Z" d& K4 a　　 ' }+ o/ u& C, \, D4 C　　是资本市场欠发达的产物，投资者押宝在一家企业，企业只有多元化经营才能分散风险。 　　企业多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”《战略思维》时，刘老师提出了“企业战略的DNA”的问题，引发了学生的讨论。 # c/ p5 ~+ g5 I: a# i　　“什么是企业战略的DNA？” : w% e: w3 g: I6 W　　“它是怎样引领企业业务发展的？” 　　在同学的阅读和演示报告中，刘老师和同学一起分析了美国强生和3M公司的20年战略思维的DNA，最后得出结论，企业战略的DNA就是企业战略的核心驱动力。 　　刘老师尖锐地指出，了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么，也知道不做什么——“战略的自我约束”。刘老师讲了一个Intel的故事。 & ~. x8 h7 z+ z9 I; c7 C* C6 r　　案例三：当年在Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的CEO葛鲁夫认为Intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久，Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，Intel公司断然拒绝了这张订单，尽管它价值1亿美元！ 　　认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在IT产业的生态系统中，Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个MBA的案例——企业可以控制整个产业！ / I9 w( P6 ^+ H7 W% A. w+ K. k$ C8 [　　讲完了故事，刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”？“分析一下你们企业的DNA是什么？” , x L# h3 [. X　　听了三个同学的答案后，刘老师却说：“我认为你们都没有找到自己企业的DNA！但这很正常，世界上99%的企业都没有找到自己的DNA。” . x. k" u' z5 a6 n/ k D) P文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 charlees