一个HR的实话：企业成败，与HR关系不大

邻居小明

今天在一个论坛上看到这篇文章，转帖至此，大家一起看看。
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一个HR的实话：企业成败，与HR关系不大
/ m3 U. f$ N, A" ~/ eHR是舶来品，而且有很明确的舶来方向——美国。制度输出，从来就是文化输出的一部分，同样，与其他众多被官方反复宣扬的、需要与之接轨的“国际惯例”一样，舶自美国的HR理念、制度、手法，除了养成一批既得利益者之外，于芸芸众生好无增益。所谓即得利益者，就是那些咨询公司、培训公司、书贩子、半职业写手、政府寻租机构、精于HR屠龙技的HR经理等等等等。　　彼外国者，有美英法德意日俄加诸酋。美德日三国是其中集大成者。提到了日本，呵呵，这也是我最喜欢拿来做例证的国家;其实德国的情况与日本像仿佛。就我的所知，强大若德国者，对当今HR理念唯一的贡献，就是西门子发明的结构化面试。这一方法在中国被广泛采用，然而，结构化面试与其他各类测评工具一样，一个最基本的前提，就是受测评者的答案要最大可能地接近真实。然而与北美欧洲人所不同的是，中国人热衷于撒谎与言不由衷，这是国民性上的差异。从这个意义上讲，国内HR圈内的知名人士，很有CCTV的风范。
, @7 s9 o9 k  f8 L: M　　很久以前，就有人提过，所谓人力资源，重点在“资源”这两个字上。资源的重要特性之一，即是其稀缺性。西方人的家庭与生育观念，直接导致了人力在西方的稀缺性。美德英法意加这些鬼子国，人口连年负增长，国家不惜出重金奖赏敢于生育的功勋妈妈;同时，民主与人性的光芒是欧洲大陆文化固有的基因，连国王打个仗都需要向大臣们借钱，呵呵，无法想象的事情。在这样的背景下，诞生现代HR理念是顺利成章的事情。
　　反观以中日韩为代表的亚洲诸国，无一不是人满为患。相亲界有云：三条腿的蛤蟆难找，两条对的男人比狗多。人口，已经不是资源，而是负担。中国人口如果能够静悄悄地减少一半，我估计当政者做梦都要笑醒。西方人会强调个体在组织中的“不可替代性”，一是因为其注重个性的发展，二来也是他们占着人口少的便宜卖乖。在中国，哪个傻B敢拍着自己的胸脯说：“我是不可替代的!”?!趁早回家歇了吧，身后千万人等着上位。
- Y+ f# V- z* Z* ]　　至于文化差异，更是明显。正如我们不能理解为什么丹麦这种无比温顺的国家为何屡屡对我国人权问题发难一样，西方人同样无法理解东亚人脑子里根深蒂固的所谓的“奴性”。仅仅在100年前，我们还需要对位高者三跪九叩;仅仅在50年前，我们还需要每天遥祝一个自己压根儿不认识的人万寿无疆;仅仅在20年前，我们谈恋爱还需要向所谓的“组织上”打报告;即便就在21世纪的今天，对于大多数人而言，领导依然是不容置疑的衣食父母。煮酒里某篇文章提到，小布什这样的人在中国连当乡长都不够格，因为中国人根本不相信一个和自己一样普通的家伙能管理好这个国家，中国人愿意跟从一个看上去远比自己强干、威严、有风度的酋长或者领袖——虽然他们更信奉”皇帝轮流做、明天到我家“的传统理念。呵呵，真TMD诡异。
　　上述种种，我相信已经足以说明东西方HR与生俱来的差异;这个差异，与黑人统治100米项目，异曲同工。
9 B( K0 h1 N  R! g$ W/ n: ~! [( c　　我们再说德国和日本。
$ j+ Z1 h* U! D3 Y( ^/ [+ S+ ^+ t　　德国和日本的例证，已经足以说明老板不重视人力资源的根本原因。在事实面前，任何理论和雄辩都是苍白无力甚至可笑的。论坛里有很多同行，如果我问一句：请问日本企业HR制度最大的特点是什么?如果你的答案不是“年功序列制，今后就不要再自称是HR了。年功序列制也是我国绵延数千年的人事制度之一——论资排辈。论资排辈早已被我们批臭了，相信也没有哪个机关或企业敢公开承认自己在搞论资排辈。然而，事实上，绝大多数企业还是在实行论资排辈的晋升提拔制度;而在国企政府等单位，在打破了论资排辈陋规之后，取而代之的是打着”能者上、庸者下“幌子的惟背景关系法则，关于这一点的阐述，大家有疑义么?我想应该没有。除非你是学生。
　　观察日本企业的腾飞之路，以三菱丰田索尼为代表的日本财阀最辉煌的时刻，也是其把年功序列制度发扬到最极致的时刻;大约十多年前，我们从各种途径看到关于日本企业开始尝试打破年功序列制种种资料，与之伴生的，我们看到的是日本企业的衰落。当然，如果不打破年功序列，日本企业可能死得更快;但实行年功序列，绝对不影响日本企业登峰造极。这个现象告诉我们，企业的成败，与HR的关系不大;或者说，没有关系。
7 B; g5 L; y0 T& W) o1 j* \　　韩国人，呵呵，大家提起来都直摇头，甚至有言论认为，韩国企业连台资都不如。但这又如何呢?这不足以湮没三星的光芒

: W. z; v2 E! G6 n7 o) H  X$ H看后，不知大家感觉如何？有些偏激，但却也道出了部分实情。
老板不重视人力“资源”，人力资源工作者大部分依然日复一日的忙于人事基础工作。人力资源管理的目标是让自己成为领导的协助者，但一不受重视、二自己不愿担责任，这个参谋不好当呢！

hanfng

学习了。

lb168

而在国企政府等单位，在打破了论资排辈陋规之后，取而代之的是打着”能者上、庸者下“幌子的惟背景关系法则，关于这一点的阐述，大家有疑义么?我想应该没有。除非你是学生。
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锐雇

企业的成败，与HR还是有一定的关系的。HR对企业的影响主要表现在以下几方面。
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1 ~0 `* S; F( d　　一、调整力让企业轻松迎接战略转变

　　当企业因不同发展阶段需要做出战略调整时，优秀的HR可以对此很快做出反应。从组织架构、部门分工到薪酬绩效，HR可以迅速调整，最快满足企业战略转变的新需求，做到企业资源的合理分配和全新整合。同时，拥有出色调整力的HR，也具备了长远的眼光，他们能够及时看到企业面临的潜在危机，并且及时地调整人力资源政策和战略，帮助企业避免损失。
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　　二、感召力激发员工热情
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' t! z" u* ^% J8 o& n　　具备出色感召力的HR，可以向内、外部清晰的传递企业使命、愿景及企业文化，能够准确的按照公司价值观执行工作、有效激发起员工的工作热情，同时让员工对公司未来产生希望和憧憬，增加员工对企业的信任感和忠诚度，提升员工的工作效率。

  ~3 |& V; E2 q4 U　　三、亲和力拉近与员工距离

; X- N7 D& e% y6 d! ]( W9 z　　与其他岗位不同，亲和力是企业HR一项重要能力，作为“维系”和“鼓动”员工关系的职位，HR要时刻让员工感到亲切感。让员工没有距离的与自己倾诉心声、表达对公司的真实想法、提出合理建议，这对HR自身工作开展和企业发展来讲，都具有十分重要的作用。

　　四、专业力让公司体系更规范
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% ^$ j- f; s% y　　掌握HR专业技能与方法，具有良好专业素养的HR，可以游刃有余的开展人力资源管理工作的各大模块。专业技能过硬的HR，可以对企业内部岗位进行准确评估、为企业招聘到最匹配的人才，并在此基础上为人才设计最有效的薪酬体系，同时还能推动内部员工的整体绩效，帮助公司打造一套规范、严谨的内部体系，为公司参与外部市场竞争提供有力支持。
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* j% P4 E% e) r  ~8 f9 U) n　　五、影响力让员工行为最匹配企业

* T2 M, `8 F, t　　抛开权力、职位层级，个人影响力还可以来源于让人信服的专业能力及与生俱来的人格魅力。具备个人影响力的企业HR可以很好地影响员工的意识及观念，对员工的工作态度具有导向性。通过影响员工的工作行为，让员工采取与公司需求最相匹配的行动，为企业创造最高的价值。

& Z/ r$ _# b1 ]# C8 u　　六、商业力引导人资部门发挥最大价值

! U* v) K- V5 K9 E　　正如不少企业把人力资源管理上升到企业战略高度，HR也要完成相应的心态转变，从“人事可以做什么”到“我们能如何赚钱”是HR都要思考的问题。具备出色商业力的HR既了解企业的商业模式和盈利模式，又懂得在模式下如何创造价值。也就是说，他们既了解老板的商业思维、战略意图及企业价值创造的源泉，同时又了解市场与客户的需求，因此，他们可以发挥人力资源部门的最大价值，为企业贡献最强力量。
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　　七、推动力有效组织企业变革

8 j1 E( t/ t' t# P　　企业发展到一定规模，创新和变革现有的业务模式及内部制度就变得十分重要。通常，HR的推动力会主要表现在能否有效地支持和组织企业的内部变革、对这一过程发生改革的各项制度，能否在新的组织中执行下去，这些都是企业发展中可能要面对问题，而HR强大的推动力，正是突破问题、解决问题的最大保证。
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　　八、创新力保证企业在市场竞争中获胜
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　　企业HR具备创新力表现在方方面面，如创新的人资管理方法、创新的招聘渠道等等。在现今不断变化的市场经济中，创新力出色的HR能够很好的适应市场变化，善于选择和利用各种创新方法及渠道为企业创造更多价值，既保证企业发展能够符合市场变化、内部工作开展更高效，同时还能让满足新市场环境下用户的需求，保证企业在市场竞争中的获胜。[转]
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luy007

不是关系不大，而是中国的专业HR不是很多，大环境也不行。

水中龙

不太认同。不是与HR关系不大，而不是企业老板没有意识到HR的重要性，以及不知道如何发挥HR的重要性和价值。

menydorhing

学习了
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前进的蜗牛

个人感觉还是要看在什么样的企业里面吧  不能一概而论

zide015

学习，每一个企业主/老板/CEO都有他的一套，主要看理念~

徐州装酷网

这关系不大 那什么样的关系大啊