刚入职新公司，自己做的培训规划书，请各位给建议

深歌

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某某某培训规划书

目标：建立某某某管理学院

战略：

1、营造企业内部学习氛围、建立年度培训计划。

2、完善各项培训制度、分级建立资料库，做好基础工作搭建。

3、完善内部讲师制度，实行培训学分制，将培训与绩效、晋升挂钩。

4、建立内部课程体系，做好各岗位胜任力模型及课程安排。

5、建立培训品牌，成立某某某管理学院。

     

某某某培训现状分析：

存在问题：

1、  培训方式过于单一，以班前会、周例会等会议；案例教学；课堂讲授为主。

2、  培训范围狭小，以新员工入职培训为主。

3、  培训激励，针对内部讲师已经形成激励，但是具体补贴范围未界定清楚，针对学员，无任何激励措施。

4、  培训效果评估未实施，目前以考试为主。

5、  以工作忙、生产忙等为由，延迟或拒绝执行培训计划中的课程。

6、  缺乏后备人才培养计划。尤以质量、经营、研发、现场技术、生产管理为主，其次是市场开发、高级技工等人才。

7、  以外部招聘为主，内部晋升机会不多。管理人员、熟练工、技术人才等外部招聘存在难度。

8、  传帮带活动效果明显，但未形成一种文化，还有上升空间。

培训工作努力方向：

1、  完善公司培训需求调查。

2、  增加内外部适用的培训方式。

3、  年度培训计划制定时考虑各部门需求。

4、  将培训纳入职业晋升通道，建立人才梯队AB岗。

5、  培训效果评估完善。

一、        年度培训计划的建立、执行、监督。

（一）   培训需求调查与分析。

1、  组织需求分析

1.1     财务指标：指公司的年度利润、销售额、销量等指标。

1.2     部门指标：公司指标分解到各部门的指标。

1.3     流程分析：部门为了完成该指标所进行的目标分解。

1.4     学习内容：个人在执行个人及团队目标中存在的难点。

附：将公司的经营指标进行分解，落实到各部门或个人，将部门或个人在实际操作中可能会遇到的困难进行罗列和预估，确定培训的重点和方向。

2、  工作任务需求分析

2.1 任务开展的内在联系：工作计划制定与实施。

2.2 任务开展的范围：除本部门外，需要联系的部门。

2.3 任务内容内在组成部分：设备等硬件、能力等软件。

附：根据部门或个人初步建立的工作计划、需要配合的部门、完成该任务需要的硬件、软件等方面入手，给学员提供培训需求的参考方向。

3、  个人需求分析

3.1 面谈法。即与学员面谈了解需求

3.2 小组讨论法。即与该部门人头脑风暴，确认培训需求。

3.3 日常观察法。

3.4 调查问卷法。

附：基本上会采用调查问卷法+关键岗位或部门负责人访谈相结合的需求调查，在问卷的涉及与访谈的内容中，加入组织需求、工作任务需求方面的内容，确保本次需求调查真实有效且具有针对性。

4、针对各部门的实际情况，设计部门、公司培训需求调查问卷模版。需增加内容：您推荐的讲师或培训机构；

（二）   培训课程分类设置。

1、制造中心培训

1.1    新进员工岗前培训。主要由人力资源部负责，内容涉及公共知识、品质意识、公司级安全教育等。

1.2    新进员工进部门后培训。由各车间自行安排，人力资源部负责跟踪和监督，内容涉及车间级安全教育、班组级安全教育、本岗位技能传帮带，合理利用班前会、停工待料等闲暇时间开展培训。

1.3    员工转岗培训。由调入部门主导培训，主要培训内容为新岗位操作技、专业知识及安全注意事项。

1.4    岗位技能培训与等级评定，参考是否正确使用工具、是否按照工艺卡片执行、本岗位所需要的时间、完成的质量等方面作为参考依据，使一线员工明白掌握了何种技能、接受何种培训、是否是本岗位技能能手等因素评选，进行岗位ABC等级划分、对于处于A级的员工给与津贴或成为本岗位辅导员或作为关键岗位培育人选，将晋升与培训时长进行挂钩，促进学员参与培训的积极性。

1.5    关键岗位培训班。针对流水线操作中比较关键的岗位，做专项培训，内容涉及理论知识+实战技能，使该岗位员工知道怎么做、为什么这样做，通过者给与岗位津贴，形成内部竞争机制。关键岗位的确定依据也可考虑工作环境是否恶劣，如锅炉等夏天高温岗位，冷冻等冬天低温岗位等。

1.6    质量、安全、环境三体系知识。每年两次讲授体系知识。

1.7    特种岗位专项技能培训。如污水处理、行车、锅炉、冷冻、电工、叉车、电焊、食堂从业人员健康证等，以换证及年审为主，安排废水废气废渣三废处理培训。

1.8    部分岗位职业健康体检，与当地疾控中心联系安排体检事宜。

2、品质、技术、生产计划培训

2.1 各种量具、检具等器材日常使用及保养

2.2  CAD/Proe等绘图软件的使用

2.3 从专业技术走向管理等系列课程

2.4 生产计划排程与物料控制等系列课程

2.5 日常办公软件的使用，特别是PPT，作为年度、半年度汇报的统一格式

2.6   其他经培训需求调查后委外或内部培训

3、辅助生产、通用管理技能培训

3.1 各日常办公软件的使用技巧。（WORD、EXCEL、PPT、OA、ERP等软件的使用）

3.2 团队执行力方面课程

3.3 沟通方面的课程

3.4 各部门各岗位的工作流程（根据岗位说明书，各部门自行安排）

3.5 两非课程（非财务人员的财务知识、非人力资源的人力资源知识）

3.6 各部门各岗位专业知识。（人力、销售、采购、财务等）

3.7 重大法律法规宣贯（指对公司影响较大的法律法规或体系要求的条款宣贯）

3.7 其他公司安排的内训、外训

4、公司层面的培训

4.1 各部门6S管理。（办公室及车间6S活动）

4.2 消防知识与消防演练。

4.3 人才梯队建设与储备人才培养。（储备经理、储备主管、储备班组长、大学生储备

干部等培训班或训练营）

4.4   重大展会或活动前的礼仪等方面的专项培训

4.5   公司人员学历教育。（针对车间员工的初中升高中，管理人员的大专、本科班 ）

4.6   技能型人才培养。（初级工、中级工、高级工的考证；工程师等的申报）

（三）            培训方式

内部培训方式

1、  课程现场授课

2、  视频观看

3、  自学法

4、  会议

5、  故事案例分享

6、  互动游戏

7、  小组讨论、辩论

8、  情景模拟

9、  实战技能演练

   外部培训方式

1、  外派参加公开课、论坛、讲座等

2、  内训

3、  户外拓展

4、  室内体验式培训

5、  沙盘模拟演练

6、  EMBA、MBA研修班

7、  参观名企，交流学习

（四）   年度培训计划的制定参考培训需求、课程分类、培训方式建立年度培训计划

课程	时间	参加对象	预估人数	培训方式	讲师	预算	评估方式	后期跟踪	备注
精益生产							问卷、试卷、心得	车间班组改善提案、合理化建议	需求来源需配合部门
执行力							心得体会	结合出勤、做事情主动性等三个月后由部门主管评价	需求来源需配合部门
车间技能							实际操作	半年/年度技能大赛、技术能手评比	需求来源需配合部门
……

（五）   培训预算管理
  f$ c* I' l( s* i1、 产学合作、校企联手。充分利用高校的资源优势，降低企业的培训投入成本，为企业的培训工作服务。与温岭、台州等地的技校合作，建立学生实习基地，在技校内部建立某某某冠名班，开展订单式人才培养。
2、 保持良好畅通的培训机构联系。利用培训公司的免费试讲、业务拓展时提供的免费培训，充实到公司的日常培训中。
3、 提高内部讲师的授课水平。
4、 与周边企业建立资源互换，合起来邀请外面师资授课，降低培训费用。
/ x  t9 K* _4 N5、 合理利用视频资源。对公开课中授课比较好且比较适合公司的视频课程进行剪切，并在播放期间安排专人就公司之前发生过的案例进行分析、人力资源部增加与课程相关的互动游戏，三方面结合，增强视频观看的培训效果。
6、 安排人员参加外训，并要求回来之后转训，扩大培训范围。可根据实际授课情况，减少因培训而造成的服务期限时间。因外训而对本公司员工签订的服务期限，不能超过该员工的劳动合同。
7、 对重复性讲授比较高的课程进行视频录像、录音。
! J* o- ~0 b, n/ N8、 与培训机构建立良好合作关系，在报价时多问其他企业的情况，争取降低培训的课时费。
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（六）   培训效果评估与跟踪。

1、反应层

讲师、教材、设施、环境等方面的问卷调查。主要针对新开发的课程、新讲师讲授的课程、外部培训课程

2、学习层

笔试、心得报告等知识层面；现场操作、工作模拟等技能层面。主要针对本岗位必备的知识技能培训

3、行为层

知识、技能等的绩效考核与实地考察

4、结果层

具体数据指标，如不良率、事故率、流失率等数据

5、培训效果跟踪

三个月或半年之后，针对课程里的问题，邀请受训人的主管或上级给与评价，参考依据为：出勤率、工作完成情况、工作态度等等。针对效果能量化的课程或部门，采用数据化效果评估，如员工流失率、（提案）生产成本下降百分比等

二、        培训基础工作搭建
4 R& o6 d! l' a+ D6 W（一）、培训资源管理：
. O& |, `7 K+ Z6 [/ I' _9 d8 O& {1、 内部培训资源。
1.1       培训教材。
! ?) G' ^& D. d1.1.1          培训PPT课件、文档等
1.1.2          培训考试题及答案
( Y( {* a  }. L7 }# H1.1.3          培训开场、中场、结束时的音乐
1.1.4          培训中使用的故事、互动游戏、游戏道具
4 O; y. F# R' V( u+ J; }/ \1.1.5          适合作为培训的视频
1.1.6          公司内部可作为培训的案例
1.2       培训场地、设备。
# K% [" g& C# Q1 {# @' g2 \' L1.2.1          培训教室、会议室。建立表格，各教室基本设备、能容纳多少人员等汇总。
3 y! s. z) W9 w* [1.2.2          培训所用的电脑、投影仪、音控设备、白板、激光翻页笔等
1.3       培训师资
% c( f$ W7 @/ O, G. s1.3.1          辅导员1.3.1.1    辅导员通讯录1.3.1.2    辅导员管理办法
9 ~1 g# Y( e0 Z1 X3 w# n1.3.2          内部讲师1.3.2.1    内部讲师通讯录1.3.2.2    内部讲师管理办法（含讲师晋升、激励）1.3.2.3    内部讲师甄选流程（含个人申请表、部门推荐表、内部讲师审批表）   
1.4  学员培训档案建设，用ERP等软件。
2、 外部培训机构。
2.1  培训机构
2.1.1  培训机构甄选流程：收集培训机构信息—培训机构资质评审—培训机构能力评价—培训业务洽谈—签订协议—信息入库
2.2  咨询机构
8 L7 s6 ?+ P' _9 p) s) `2.2.1  咨询机构甄选流程：收集咨询机构信息—咨询机构资质评审—咨询机构能力评价—咨询业务洽谈—安排咨询师现场诊断—诊断方案探讨—签订协议—信息入库
$ E* |4 k! v  ^4 ^. |5 i0 G( Q培训资源管理附件：
" S/ h0 @4 j6 F. c附件1：培训教室及设备管理规定
) |; P2 a* l: y/ x; }: H附件2：辅导员管理办法
附件3：内部讲师管理办法
% h  ?& `) `: A附件4：培训教材编码标准ABC（公司）-px（培训）-1（分类）-2012001（年份+序号）
三、培训与绩效、晋升挂钩
/ U+ F; U) C& L6 X1 ^' B, O（一）内部讲师制度完善与内部讲师授课技巧提升
$ S( _  U- @, e: A0 Q) g% c# _1、内部讲师制度：  
1.1 内部讲师级别设置与晋升。以月度授课时长、学员满意度、培训讲师评估小组建议等为参考依据。  
1.2 内部讲师补贴发放范围。对工作日和非工作日补贴进行区分；公司级、部门级、岗位级等级别分别设置补贴标准，一些岗位需求方面将不享受补贴。  
1.3 内部讲师擅长的课程一览表2、邀请外部讲师或安排内部讲师代表参加培训师TTT培训附件：内部讲师管理办法
" P+ {; `/ c7 R; T（二）培训学分制度1、培训学分制度建立与完善。为课程设置学分，根据每个人的岗位说明书、职位设置学分，即每年需拿到多少学分，方可参加评比、晋升等。附件：培训学分制度
% y0 Y" x! G1 M5 q* A) B（三）召开培训学分制启动大会使公司上下重视培训学分制
四、培训体系建立
2 o0 J! s2 w" z+ a（一）E-learning引进与管理
$ m  r3 y/ m3 S; s( r: L" x（二）岗位胜任力模型根据岗位说明书、部门负责人访谈等方法确认各岗位所需的主要能力，并参考E-learning里面的课程设置，对各部门、岗位设置具体的课程。
（三）人才梯队AB岗建设在岗位设置中，对关键岗位的副职，如副主任、副经理等岗位的课程做重点安排，便于建立人才梯队
( N4 e/ M/ c5 Z* z, E4 s% l五、建立某某某管理学院
( _8 G6 j8 n' y( }: a1、个性化设置E-learning登录界面，首页为某某某管理学院或某某某大学。
/ }' p8 G5 u7 j4 l" D2 M4 l7 k8 @, Z2、召开某某某管理学院成立奠基仪式。
3、上传内部讲授的课程到E-learning
4、上传经过剪切过的视频到E-learning
5、将E-learning中的试题与公司现有的试题库结合。
( Q, |" F! D7 v' f9 Y$ h) x& K) v6、 安排信息部参考E-learning，建立自己的学习系统，终止与E-learning的合作。
7、评选年度最佳讲师、最佳学员等在年终晚会或教师节时宣布，给与奖励。  

zhuliba

很受用，学习了。

绝版灵儿

来学习的

sally8053

的确是不错的分享，谢谢

女人与书

  D) S1 [- T8 z4 \1 T2 f  z
0 J- {' s- p0 c- {1 W7 Y7 R- ~看的出来，lz还是很有实干精神的人。也在根据其情况思考做事情。
' J2 l% _+ b* i" [0 Q但是整个规划，都是框架，很泛，这是年度的规划还是培训的阶段规划？回归到本质上，落到可操作的点去。
1.之前公司的培训情况，有没有认真的了解，并且分析过？
( a9 \/ j$ _+ S1 W- M  它的前车之鉴，它的可借鉴之处？
' o4 |: b7 x5 \% s  之所以很鸡肋的原因是什么呢？难道仅仅就是上述的那几个点吗？造成的原因会不会也对你的培训推行造成阻碍？
$ n3 \- R" Y8 B4 u9 P2.您提到新入职公司，这次的整体规划应该属于新官上任三把火了，既然已经打算要烧就要确保万无一失烧好，要能见效必然是可操作的、可行的、您已经预期结果的。
% Z% G2 q! }- Y& J) S: [2 n  所以您是之前的基础上取其精华，弃其糟粕的调整还是直接推翻之前的重新规划。
3.您上面从培训的需求、培训的形式、培训的课程、培训的预算、培训的执行落地（绩效学分挂钩)、培训的后期的管理学院等全面的做了规划。谁实话，这还是一个想法性的概念，并没有实际的动作点。
  每一提需求，就是三个层次：个体、组织、战略。
  每一提课程形式，就是摒弃原有的常规教学；
! N$ R- I( k& ]' h: E1 `/ ?  v  每一提课程开发，就是ISD、HPT、CBET、ADDIE、DACUM等；
  每一提落实，就是学员积分，绩效，职位通道等相挂钩；
  每一提评估就是：柯氏四级评估模型、投资回报模型、CIRO评估模型
  每一提评估方法就是：观察评估、目标评估、绩效评估、操作测验、笔试评估、问卷评估、收益评估、加权分析、关键人物评估、测试比较评估等等
) |4 V3 t' a9 G; V+ y  ………………
  的的确确没有错，可是假如我是老板看到这个规划案，我也不敢放权给你去操作，几乎都是理念，没有落地的措施。
6 g: U7 m& S6 [) Q8 U7 n  比如，需求分析，与其看到文件上既定的三层次，还不如实地考察接触几星期；与其写用什么理论方法，不如把实际的动作写出（只要有效果，管你用的什么理论工具）；与其写评估落地要结合积分、考核，不如写怎么结合；列出你的所有论点让老板去认可通过，就要拿出支持论点的动作让人觉得可行和踏实。
5 }1 P. E8 v* h* R* v   
   拙见，希望LZ不要介意，因为之前看到同事吃过类似的亏。
& G% w; Y$ Q' q$ v2 _   打个比方，我们别的同事为客户公司做战略咨询，这个整体的调整性大动作，要的不是一堆各种分析，各种数据、各种工具、各种高大上的框架。要的是可实实在在落到实处能操作，怎么操作的点。不需要那么宏观，但是至少得有见效。
   另外：
2 G; o1 a( R% n' i 1.上文虽然结合了积分、绩效，这只是一种促进和重视的手段，缺少了考核部门，怎么考核，不通过时积分怎么处理，回上修完还是平衡，这个实际的转化过程提前要有构思，否则推行起来细节问题很多。
) n3 n/ T! ~5 V2.培训规划在落实和配合的基础上，建议搭配上相应的培训制度。

machao851104

学习了。

sduslf

学习学习

huangjia8455

挺好的了  

yazhi999

还是很详细的。

wxy168

已经很不错了。框架全了。需要结合实际再运用。