“ 这个辩论发布了贴只能自己设立了：HR是要专才还是全...

陆斌斌

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我强烈不同意对HR的理解是HR必须精通其他业务部门工作，才能做HR。呵呵，人资讲究的是方法论和时效性，企业的定位应该是具有指导人资各模块的方法运用到非人力资源管理的人力资源管理上，做HR如果还要精通各部门业务，你可以替代他们了，也就是说，你都精通了，你就不用做HR了，可以做CEO了，目前的社会发展很多都趋向于高层次理论简单式操作，全才只是专才的一个过渡期，每个企业的发展都会有自己的取和舍，最终的目标就是要达到专的水平，谁说不了解业务就不能做HR，我做了十年的HR，换了4份工作，每份工作都是不一样的企业、行业。谁能说不能胜任呢？只是企业的决策者不了解HR的三维元素导致现在很多决策者都对HR产生偏见。

陆斌斌

说了，管理是艺术，你都玩转不了管理，肯定被牵着鼻子走，呵呵

wuduguer

先人力资源管理的发展趋势及对主要模块的工作内容：
1、人事管理阶段：
招聘：登广告，筛选简历；联系面试人；安排面试
薪酬福利：发工资；缴纳社保
培训：从业务部门得到培训需求；选择培训公司；安排培训
2、人力资源管理阶段：
招聘：与部门经理讨论岗位需求；确定对任职者的能力需求；与部门经理在能力模型下选择候选人
薪酬福利：分析员工程本；做预算；根据市场趋势建立和维护薪酬架构
培训：确定培训性质（福利、奖励、投资）；与业务部门一起讨论培训需求；制定公司培训计划（1-2年）
3、人力资源业务伙伴阶段：
招聘：了解公司的中长期战略；与部门领导一起构建高绩效团队
薪酬福利：澄清公司付薪理念；制定薪酬战略，设计一套系统的、动态的薪酬架构（关注业务发展和人才激励）
培训：基于业务中长期发展战略制定人才需求计划；建立公司、经理和员工三者合作的职业发展计划；评估培训对业务增长的影响
从这三个阶段来说，人力资源管理者的要求是从没什么门槛，到专才，到需要熟悉业务部门的全才。从人力资源工作者本身纵向的职业发展来说，从初级专员，到资深专员，到职业HRM、HRD，也是渐渐从专才到全才的演变。做过HR的都知道，十年的经验说短不短，说经验丰富还真得看具体的公司和工作要求。你可以自己对照你们是属于哪一个阶段。如果你不了解公司业务部门，不能服务于公司的战略，那很多人力资源工作完全可以外包。你的价值在哪里？计算工资？考勤？组织培训？如果一个资深的HRM/HRD还是认为HR管理者不需要懂业务，那么HR管理者注定只能被业务部门牵着鼻子走，注定只能被公司决策层忽视。
当然，你对自己期望是什么，要求是什么，也会决定你的眼界。
也许专才的确够用了。就像一个没有任何经验和专业背景的人也可能进入人力资源的门槛一样，你的专才在某个程度也够用了。但如果你们公司老板和决策者也认为人力资源管理者不需要熟悉和了解业务部门，不需要力争做一个全才，那你也够用了：）

陆斌斌

我回复下楼上的，我基本非常强烈的不认同这三层境界，人资的定位要清楚，不需要懂商业，但要懂得管理，人员心态调节，激励和发展，按公司的战略规划下来，你应该引导各部门做好完成战略规划的任务，是让他们来做，不是你来做，人资永远也不可能比业务部门更了解他们的业务。至于业务的熟悉和了解，在做工作的指导中自然会了解，事物本身存在两面性，你能说面试的时候产生晕轮效应就是不好的吗？呵呵，我不认为一个HR，非得一定熟悉业务。HR就是方法轮的体现，掌握好方法是最主要的。呵呵，个人拙见，不代表整体，中国人，人多，企业多，不能做每件事情都谈论价值，能让领导认可的就是价值。就算是送一件文件，领导认为这个员工还是不错的，这也就是价值。希望各位HR正确看待，不要一味的说人力资源工作是怎样被诟病，因为企业多，各种各样的阶段式发展，都需要在这个阶段做这个阶段的事情。存在的东西，可能对你来说简单或是不适合，但不能说是不好的，因为企业在运行。。。

wuduguer

是很“强烈”哈，不要那么激动。建议你看看中人网主页推荐的文章《人力资源工作的三层境界》：）看看人力资源工作是怎样被诟病的。人力资源管理者熟悉和了解业务部门，不是为了去替代他们，而是为了更好的配合公司战略，更好的支持业务部门，更好的完成自己的工作。
不是企业的决策者不能了解HR，怪不得很多企业还是不重视HR了，是很多HR管理者不能像决策者那样去思考。