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[分享] 万向：“阿甘”正传--来源: 中国企业家(北京)

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电梯直达

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发表于 2012-9-5 14:46:31 |只看该作者 |正序浏览

小步快走，量力而行，尊重理解，而且，像阿甘一样“跑下去”是万向在海外的立足之本。

没想到梦寐以求的机会来得这么快，年近古稀、头发花白的万向集团董事局主席鲁冠球按捺不住内心的狂喜。他身着白衬衣、深色西裤，快步走进集团杭州总部会议室，迫不及待地和我们分享了那个让他喜形于色的好消息：“你们听说了吧？美国那边今天又公布了！”

这一天是8月17日，同一时刻，一万公里外的美国伊利诺伊州爱琴市，机场高速路88号，万向美国公司高级管理层也处于兴奋之中。电池制造商A123系统公司（A123 Systems Inc.）刚刚宣布与万向集团签署确定性协议，根据协议条款，万向集团将对A123投资最高达4.65亿美元，相应拥有其股票比例可达80%。

万向美国公司所在地是一栋蓝白相间的二层建筑，建筑风格中规中矩。鲁冠球的照片被挂在会议室和办公区域最显眼的位置。倪频，中等身材，有中国南方人的典型相貌，他是万向美国公司总裁，私人身份是鲁冠球的女婿，在这里协调运作投资A123的大部分工作。8月8日，A123宣布与万向签署了非约束性战略投资意向书。

此次并购所产生的影响迅速震动中美商界。A123是奥巴马政府新能源刺激政策的标杆公司，曾获得2.49亿美元政府拨款，虽濒临破产，依然是明星企业（可以想象，如果麻烦缠身的无锡尚德要出售给一家美国公司，会掀起怎样的轩然大波），美国各界对于此举是在救助纳税人还是使数十亿的纳税人资金流向海外争论不一。

然而鲁冠球的收购意图却十分坚决，在他心中，如果有一颗棋子能改变电动汽车产业的格局，它一定来自A123。他的电动车梦想并非秘密，万向为此每年有几千万元的资金投入。

很多年以来，在中国企业国际化的版图上，万向看起来并不十分引人注目。它似乎有点“土”，与联想、华为、中海油等巨头动辄十几亿、几十亿美元的收购计划相比，它的动作看起来更像是小打小闹。

不过，潜行的万向实际上是中国国际化程度最高的民营企业之一。美国是许多中国公司的噩梦，在这壁垒高耸的市场，万向却站稳了脚跟。近十年来，它在美国已收购了十多家汽车零部件公司，至今拥有28家工厂，6000多名员工，年销售额近25亿美元。除了汽车零部件，它还涉足房地产、能源等领域。而在欧洲、东南亚与南美，也早有鲁冠球布下的棋子。

“我们是一件、一件、一件事情地做过去。”鲁冠球依然一口浓重的萧山话，“你们看到万向现在成功了，实际上我们第一个收购是失败的，因为当时小，人家报道的不多，我们自己也不讲了。实际上是天知地知自己知。哈哈。”他笑容满面地告诉《中国企业家》。

鲁众所周知的绰号是“常青树”，他的笑容爽朗、亲切、显得毫无心机。他是否也用这种笑容融化了美国市场的坚冰？《阿甘正传》的男主角福雷斯·甘，靠点点滴滴的坚持与真诚打动了世界。“跑下去”，是阿甘的人生信条，也是万向在海外的立足之本。万向提供了中国企业国际化的另外一种可能：低调；尊重对手与收购对象；量力而行，不定过高目标；高度依靠本土化人才。

最让鲁冠球自豪的是，2011年初他与美国前财政部长汉克·保尔森见面，保尔森对鲁说：“我原来是高盛的，我也跟你们一样赚钱。但我们无论是从竞争对手还是合作伙伴那里了解你们，他们都一致说你们好话。这在美国非常不容易。”

不过，习惯稳扎稳打的“阿甘”这次将迎来凶险挑战。8月14日，两位美国共和党参议员对万向收购A123提出质疑。在美国大选之年，A123的命运在一定程度上被视为影响奥巴马政治生涯的一个筹码，这让收购充满了不确定性。即使从纯商业的角度，万向收购A123也冒着极大风险。美国电动车行业的低迷状态无法支撑这家公司的发展，而中国电动车市场更是前途未卜。有美国媒体发表文章称：“中国的海外大并购可能造就一个经济庞然大物，也可能是在囤积世界最大的技术垃圾场。”该篇文章的标题是：中国是世界的大傻瓜？

阿甘，恰恰是一个“傻瓜”赢得世界的故事。

Life was like a box of chocolates.

You never know

what you're going to get.

“人生就像一盒各式各样的巧克力，

你永远不知道下一块将会是什么口味。”

—《阿甘正传》

8月7日，美国中部时间傍晚7点。位于美国伊利诺伊州爱琴市的万向美国总部，倪频仍然没有下班。他在电话上时而沉默，时而跟对方激烈讨论。“我们最近正在谈一笔大交易。”一位员工告诉我们，对于交易的具体内容，他显然知情，却笑而不谈。

这个秘密并没有保守多久，真实面目在第二天就浮出了水面。

8月8日，A123公司宣布与万向集团达成非约束性战略投资意向书。根据这一战略投资框架协议，万向集团对A123投资最高可达4.5亿美元（8月17日这一数字被调高至4.65亿美元），以及持有A123已发行普通股的约80%。为了这笔大交易，倪频前一晚几乎彻夜未眠。受此利好消息影响，万向集团持股超过50%的汽车零部件上市公司万向钱潮（000559.SZ）第二天开盘后即涨停。

A123成立于2001年，于2009年在纳斯达克上市，上市第一天股价就飙升了50%，公司市值也一度达到26亿美元。

突然与这样一家明星公司联姻，万向并不是一时激动心血来潮。鲁冠球早就在等待这个机会。最初拨动他心弦的，是上汽集团某高层无意间说的一句话。

两年前的上海世博会，为了给电动车寻找电池供应商，上汽几乎把电池厂家跑了个遍。在第二次到万向后，上汽向鲁冠球下了订单。这并非因为万向的电池产品已经完美，而是“远水解不了近渴”。“最好的还是A123的电池。”该上汽集团高层无意中说。

鲁冠球是个有心人，他暗暗记下这个名字，并且交代倪频在美国要关注这家公司。

2012年2月份，鲁冠球陪同国家副主席习近平出访美国。期间他给投资者Charles打了个电话。“我们在纽约见个面吧。”

Charles有些秃顶、身材微胖（不过他说自己最近正在减肥，已经减了20磅），目前在纽约一家投资公司担任总裁。他是一个性格开朗且很有亲和力的人，他给自己的评价很中国化，那就是“实在”。他的公司在纽约，8月10日这一天他赶早班飞机从纽约飞到了芝加哥的万向美国总部，接受我们的采访。他一边兴高采烈地给我们展示着电脑里的图片，一边大口大口地嚼着汉堡。

除了投资背景外，鲁冠球更看重Charles在电池行业的积累，此人还有一个绰号，叫“华尔街电动汽车的信仰者”。

2009年10月份，彼时身为美国电池公司Ener1 CEO的Charles与印第安纳州州长一起来到中国。在万向杭州总部，Charles第一次见到了鲁冠球，正当大家准备开会，鲁冠球突然说等一下，转身去办公室拿出了一个纪念品，并读出了上面的字母—L-O-V-E love！这是20年前，另一位印第安纳州州长拜访万向总部时送给鲁冠球的礼物。此举让州长深受触动，当然，鲁冠球也没有忽视陪同州长的Charles。鲁冠球对在美国的倪频说，要去拜访一下这位电池同行。

之后万向跟Ener1成立了一家电池合资公司，再之后Ener1因陷入困境寻求外部注资，也得到了万向的帮助，目前万向已在Ener1持有少量股份。而这一切都是在Charles担任Ener1 CEO时发生的。随着Ener1从纳斯达克退市，Charles也离开了这家公司。

今年2月，两位老相识在纽约重逢。“Charles，我对电池业务有一个很大的蓝图。我想把很多困境中的电池公司整合在一起，从而跟世界上大的电池公司竞争。”鲁冠球说。

这是鲁冠球最近几年一直在思考的难题。“在传统技术方面，国外已积累了上百年，我们没有能力（超越）了。要想在传统技术当中分杯羹没有机会了。那我干脆跳过传统技术，往清洁能源方面去摸索。虽然国外在清洁能源方面也摸索了几十年，但是还没有验证。虽然在起跑线上有差距，可差距比传统技术少一点。有可能我们能分到一杯羹，做一点事情。”鲁告诉我们。

“哇哦，这听起来太棒了！”Charles被鲁冠球的想法点燃了，他认为这并非不可能。

“虽然有不少大公司比万向的规模要大，但不一定比万向更有实力。对大公司来说，他们已经丧失了要做到最好的激情，不够灵活，反应迟缓。他们只是觉得，我们很庞大，有什么好担心的？他们只是拿起电话拨给财务部门，说给我几亿美元。这些钱的用途是什么呢？那不重要，或者是所谓的R&D。”Charles猛喝了一口可乐，说道。在他掌管Ener1的日子里，这家成长期的小公司就曾和韩国的LG竞争过沃尔沃的项目，最终沃尔沃把票投给了Ener1。

“我能做什么？”Charles紧接着问鲁冠球。

很快，答案就出现了。

由于主要客户Fisker（A123也拥有Fisker部分股份）的电动车产品未能在市场上站稳脚跟，接连出现大规模召回事件，A123经营状况每况愈下。这家神话般的公司股票价格曾接近30美元，可危机使其迅速缩水到0.6美元（截至北京时间8月21日，A123的股价是0.414美元）。倪频和Charles觉得可以出手了。

但是中国买家并没有引起A123太大兴趣。与那些显赫的大公司相比，万向算不上重量级角色，在Charles看来，A123还抱着宏大的梦想不肯放手。

Charles决定给A123的CEO戴维·卫欧（David Vieau）打个电话。他们认识六年，各自掌管的公司都曾在Fisker的订单上（没错，就是那家把A123拖下泥潭的主要客户）直接交过手，那次David赢了。现在，Charles要做的是打电话劝David不要沉浸在以往的光环里无法自拔。

电话接通了，Charles如此焦急，以至于连客套都省了：“David，你还是A123的股东吧？”David说是的。

“如果A123破产，你的股票将一文不值，你知道吗？！那些大公司都无能为力。如果你想有出路，你需要跟万向谈一谈。”这个电话看起来让David改变了主意。

5月份，万向的技术团队开始在A123进行调研。7月份，Charles再次飞到中国见鲁冠球，后者提了两个要求：第一，把A123调查得彻彻底底，告诉我我所不知道的问题。第二，想出一个办法把这件事情做成，因为这家公司跟万向的蓝图非常契合。此时，A123公开表示自己的资金只能勉力维持四五个月。

8月份，万向收购A123的消息正式宣布。从启动收购到公布消息，只用了三个月。

还远未到开香槟的时刻。目前美国电动车市场正经历历史上最黑暗的时期，包括A123在内，已有数家跟电动车相关的公司深陷困境，A123的问题也已经相当危急。这家陷入困境的公司有2亿美元的债务，已投入10多亿美元，但仍存在巨大亏损。万向无法左右A123破产与否，倪频和Charles需要在财务上设计一系列方案，不管A123破产还是不破产，万向利益都能得到保护。

截至本刊发稿时，这起合作还要等待美国CIFUS（美国外国投资委员会）和中国政府审批。

如果万向收购A123成功，鲁冠球跟那位上汽高层或许还要找个时间谈一谈。2009年，A123跟上汽在中国成立了第一家合资公司，今年3月双方又宣布将深化合作关系。“我还没有和他讲我要把A123拿下。我要是跟他讲了他不是会矛盾吗？”鲁冠球告诉我们，“我们真正为他们服务，我想他们会理解的。”

Nothing just happens,

it's all part of a plan.

“没有事情随随便便发生，

都是计划的一部分。”

—《阿甘正传》

如果成功，A123将是万向在美国的第四个新能源项目。在此之前，万向参股了电池公司Ener1，与新生代能源公司签署了建设40兆瓦太阳能基地的协议，还参与了史密斯电动车项目，这些项目很少受到关注却一直稳步推进。在参股Ener1和并购A123之后，万向可以在电池研发力量上得到补充，弥补在技术方面的短板。

Charles看来，万向美国“能够在雷达的监测范围之外飞翔”。虽然已是一家大公司，但万向的状态就像一家小公司，很灵活，对商业成功保持着饥渴感。

事实上，何止是饥渴感。对于万向来说，国际化从一开始就是场生存之战。

“没有美国，我们万向哪有今天？！”鲁冠球感慨。

这是鲁冠球肺腑之言。万向国际化的第一站在东南亚，但没有取得预料中的成功。随后找了专家论证，结论是：要进入国际市场就要先进入美国市场。

计划经济时代，由于民营企业的身份，万向被排除在国有汽车企业配套体系之外。但自从给美国的通用和福特供货之后，万向让一汽二汽刮目相看，得以进入两者的配套体系。它走了一条“墙外开花墙内香”的路径。

万向在美国也必须面对各种意想不到的困难。由于中国距离底特律路途遥远，运输过程往往出现各种意外，而美国汽车厂商受丰田生产方式影响，对准时化生产（Just In Time）的要求越来越高。万向在享受前一只脚迈出国门的喜悦的同时，其全球供应链承受着极大的压力。“原来客户跟我们说，你别给我谈价格。你就告诉我你的船没沉、火车没翻、工厂没着火、没去赛龙舟……这些借口我都听过了，你以后要找一个像样的借口！”倪频苦笑着说。

1994年，万向美国公司成立，倪频坐镇。在此之前，他商业经验几乎为零。浙江大学研究生毕业后，他被分配到了浙江省社科院，曾在万向有过短暂实习。在美国就读博士期间，他的专业是经济学，进军商界，理论有余但实践不足。为了鼓动倪频接过担子，鲁冠球和女婿有一段简短对话。

当时倪频正在美国深造，完成论文就可以拿到博士学位，而万向在美国磕磕绊绊，一直打不开局面。苦恼的鲁冠球希望在美国能有“自己人”去开拓市场。

他跟倪频说，你读博士是为什么？读博士就是增加才能增加知识嘛。增加知识就是为了做事业嘛。现在让你去做公司做事业，跟博士是一样的嘛！有什么两样？对吧？一种是理论一种是实践嘛。鲁是个急脾气，在万向，他是权力与意志的化身，至今依然如此。

万向美国公司的COO&CFO Gary在万向美国任职已有14年，他听到过这个故事。“如果Pin是个美国的年轻人，他会选择拒绝，因为美国的年轻人比较个人主义。然而Pin是一个中国的年轻人。所以他同意了鲁主席的意见。”他耸了下肩。

鲁冠球曾告诉倪频三条计划，这可以说是奠定万向美国道路的三个“锦囊”。

第一个锦囊是本地化发展。底特律的人喜欢万向的产品，万向也曾经把产品卖给过他们。如果万向的零部件能更多地被底特律接受，那么其它城市的工厂也会接受公司的产品。

第二个锦囊是收购其它公司。以中国公司为后盾，去收购那些可以使用和销售万向产品的公司，以及那些工程师导向的公司。在底特律获得成功之后，下一步会是联合开发，万向需要补充开发能力。

锦囊三，不要让万向被指责成那种只从当地攫取利益而不做贡献的公司，而要成为一家扎根美国的公司。

万向聘请了老布什的哥哥Prescott S.Bush担任万向的高级顾问，寻找适合收购的目标。Prescott S.Bush还是中美总商会主席，1999年，万向美国公司成为中美总商会委员会成员。

“从开始不知道做什么，到后来机会慢慢出来了。”倪频说。他的思路是以股权换市场，通过并购自己的客户，来扩大美国当地销量。

真正抓住机会并不容易。万向美国第一次并购以失败告终。那是一家位于密歇根的公司，离万向美国总部所在地芝加哥不是很远。当时这家公司已身陷困境，仅员工假期就有6－8周，甚至更长。“我们认为这样的假期是公司难以负担的，这也是他们经济损失的原因。”Gary回忆。与员工多次交流后，万向美国希望按照自己的标准对员工假期进行调整，但遭到了工会代表反对。“我们的员工都已在公司效力25年或者30年了，他们不可能更改休假时间。他们要有自己的福利。”该代表说，“即使倒闭也不会让你们兼并。”

最终万向失去了这次机会，但工会也为自己的固执付出了代价。就在万向收购失败的六个月后，这家公司倒闭，三百多名员工失业。

这次并购几乎没有公开报道，万向很快借助对舍勒公司的并购赢得了喝彩。

舍勒号称是世界上万向节专利最多的公司，也正是舍勒在1984年第一次把万向的产品带到了美国市场。通过收购舍勒的部分有效资产，对其技术进行消化吸收，万向市场规模在收购舍勒三年后达到了巅峰。2003年，万向在全球市场占有率达到了10%，成为市场规模最大的万向节公司。

通过并购，万向逐渐在国外大汽车公司配套体系中实现了更多份额。“对中国本土汽车零部件企业来说，除了给自主汽车品牌配套外，要想进入普遍由外资控制的合资汽车主流市场是极为困难的。对合资企业来说，你不是外资品牌原配的，要想进入他们的配套体系，很难很难。怎么办？最好的办法是通过收购国外的原配厂家，来获取渠道路线！”万向钱潮总经理周建群告诉《中国企业家》。在此之前，万向已经跟很多原配工厂有了供货业务上的联系。

对此，鲁冠球的总结是，有目标，悄悄干。“他们好了，他们得利了，他一定会支持你。不要先吹，说中国要占领世界，货币要用人民币什么的。”

2003年，万向收购了美国最大的工程机械传动系统供应商洛克福特。洛克福特曾经是万向的客户。收购后，万向用了大约两年时间进行国内与国外的资源与业务的优化整合，洛克福特在美国主要保留了技术试验、开发测试、仓储和市场供货功能，大量在美国没有优势的制造都转移到了国内，制造成本大幅降低。由此，连卡特彼勒这样的大块头，都开始大批量使用万向中国生产的产品。

两年后，洛克福特开始由亏损转为盈利，与此同时，万向收到了GKN对洛克福特的收购意向。

GKN是全球最大传动系统供应商，有250多年历史。大概每10辆轿车中有4辆使用这家公司的前驱动轴。

之前GKN的优势主要在轿车领域，如今，它希望在工程机械领域开拓市场，看中了洛克福特。

万向决定把洛克福特卖给GKN。前提是，原有的供货关系至少八年不变，新的传动系统的采购也要逐步转向万向。2003年，万向收购洛克福特花了50多万美元，但两年后整合出售时却获得了30多倍的投资回报。“通过这项并购，不但扩大了万向的产品业务，而且达成与这个国际大客户的更大合作，何乐而不为呢？”周建群说。

通过一系列并购与专业整合，到2010年，万向在万向节专业产品上的全球市场占有率已超过20%。

截至目前，万向不仅并购了十几家当地汽车零部件公司，在当地拥有28家工厂，还买了高尔夫球场（据倪频说在经济危机前已经卖掉了）、房产等。目前，万向还在伊利诺伊州的洛克福德市建设了第一家自己的工厂，从事太阳能面板的生产。

If there is anything you need,

I will not be far away.

“只要你需要，我就在这里。”

—《阿甘正传》

位于伊利诺伊州洛克福德市的万向太阳能工厂挨着一片大豆田。在2010年投产后，该公司不幸遇上美国光伏行业一路下滑，直至现在工厂的产能只有12MW。按照原计划在2015年将产能扩展到300MW有点困难，但与那些挣扎在生死边缘的同行相比，万向太阳能工厂还算幸运。这家工厂一共有13名员工，在他们运营的第一年就实现了收支平衡，2011年实现了盈利。

工厂的运营负责人Brent G.Anderson是个身材高大但有点羞涩的美国人，他觉得与其让用来扩建厂房的地空着或者种草，不如种点能赚钱的东西。如果明年这块地仍不建新厂房，他还准备种上玉米。

自从2010年加入万向，有接近三个月的时间，Brent都是一个人在这家工厂上班，他把机器买好进行安装，然后招聘工人。为了节省成本，还会经常客串清洁工。

“从我们诞生开始，太阳能行业的坏消息层出不穷。我们只能维持现状，直到行业回暖。”Brent说，“首要任务是要保持盈利。”

这看起来有便利条件。当地对“美国制造”的关注度越来越高，而在洛克福德市周围没有太阳能面板制造商，这让万向的太阳能面板产品不用担心销路。

在发达且成熟的市场参与竞争、寻找机会，必须有耐心，点滴的积累往往能形成大势，这是万向在美国稳健发展的心得之一。

董峰是倪频的研究生同学，1996年在倪频邀请下到美国加入万向一起“创业”，当时万向美国只有三四个员工。现在他在万向美国内部被尊称“董老”。董老看起来并不老，据说他文笔很好，“有情有义有文采，是个奇男子”。

他告诉本刊记者，万向在美国的很多收购并非临时起意，而是早有“预谋”。“对那些中意的企业，与客户谈业务时倪频会直接问，你们卖不卖公司？”董峰回忆。大部分时候倪频得到的都是否定答案，但万向会在建立合作关系后，等待机会来临。

很快，万向发现了美国企业一个大弱点，他们对现金流的忍耐能力比中国企业差得多。中国企业现金流断了会有地下钱庄或其它方式来维持，而在美国一旦出现类似问题很可能立刻就走破产保护程序。很多前景很好的企业，往往会因为资金链断裂而陷入困境。对于万向来说，这意味着机会。

鲁冠球总结万向的美国之路也认为有两个特点，一个是时间长一点，另一个是万向是乡镇企业，从无到有、从小到大一点点摸索，“一定要稳健，客观上你想冒也冒不了，想做大的投资也做不了，只能慢慢地干。”他又强调了一遍“慢慢地干”。

在经过长时间筛选、等待、抓住收购机会后，万向所具有的耐心和韧性也让他们在整合阶段更容易获得被收购对象甚至整车厂家的认可。D&R是一家位于伊利诺伊州Carol Stream市的汽车零部件公司，主要生产安全带和气囊上的感应器，每年的营业额约为8000万美元。从总裁Anthony W.Urban（倪频称呼他Tony）的办公室里往外看，能看到郁郁葱葱的绿树和五星红旗。他还很自豪地向我们展示他与中国国家领导人及鲁冠球的合影。

1998年，Tony和父亲以及另一位搭档共同创办了这家公司，但两年前，父亲和那位搭档想退休，他们手里的股份需要找到接盘者。从2010年10月起，万向开始持有D&R 51%的股份。

当时D&R已经从2008－2009年席卷美国汽车业的灾难中恢复盈利，但并不意味着它没有后顾之忧。倪频介绍，很多美国中西部企业都是第二代、第三代的家族企业，全球经济一体化对他们来讲是一个巨大挑战，他们没有办法同已经全球化的公司相竞争、相抗衡。

Tony当时跟万向有少量的业务往来，但对这家公司在美国的口碑不是很信任。他找到了万向收购的其它公司联系方式，然后给他们打电话。了解到的信息让他拒绝了另外四家收购者，“万向的经济实力对D&R有好处，而且它不是收购公司之后就把公司卖掉。再者，D&R也在考虑进入中国市场。”更重要的是，Tony已经在这个行业做了30年，他希望继续留在公司管理层，而不是由外来者告诉他怎么管理。

在这方面，万向不仅仅是资产购买者。当收购一家公司时，万向往往会连同这家公司的高管一起请进来，让高管也成为公司的投资者（或者说持股人）。如果公司的管理层存在问题，即使产品很合适，万向也会选择放弃。

现在，Tony需要做的是每周五向万向美国公司提交一份报告，这份报告只有一页，但包含了销售、资本支出、人力资源和成本削减等情况。

“如果你需要我的帮助，我会站出来。”倪频说。2012年初，D&R收购了一家加拿大零部件公司75%的股权，并把这家公司的资源跟D&R进行了整合，由此每年可以节省150万美元的成本。“万向给了我们资金上的支持，从这个意义上说万向也是在帮助我们扩张。”Tony说。

倪频并不反对给万向扮演的角色贴上“拯救者”标签。他认为，不管在哪个国家，拯救者在政治上永远是受欢迎的。他如此自信的一个主要原因是中国市场所带来的巨大想象空间。

并购后，万向会在全球的平台上进行资源的重组与优化，从而降低成本，这不仅有助于企业走出困境，对下游的整车厂家来说也是一种“福利”。这也是万向的并购能得到整车厂家认同的原因。

“如果我们买下一家GM的供应商，我们必须先获得GM的认同。但是，GM爱我们。万向现在做成一家世界性的公司，有一方面的原因就是这些大家伙喜欢我们。”Gary说。

当然，时机也很重要。

2008－2009年的那场危机仍旧让美国汽车业心有余悸。GM、克莱斯勒相继破产重组，无数汽车零部件企业哀鸿遍野。万向也未能独善其身。从2008年11月份开始，订单量持续下滑，最严重的时候下滑了50%。大家心都慌了。

就连鲁冠球也开始担心，到底发生什么了？这种状况持续多长时间？他感觉到了压力。

倪频没想到在一个相对成熟的市场会有这么大的波动。那段时间他每个月的最后一个周六都给员工发封邮件，给大家打气。倪频说，我们眼前一片漆黑，但我们必须及时告诉大家，我们做了哪些事情、在做哪些事情、还要做哪些事情。

这种情况一直持续到2009年下半年。随着订单量回升，倪频发现新的机会来了。当市场状况比较好时，很多客户万向难以到达。一旦市场下来以后，万向则去跟客户讲，你要注意控制成本了。那怎么办？用万向的产品。万向的产品比美国其它公司的更有竞争力。不少客户被倪频说动了心。

就连向来强势的工会和工人也让万向打动了。

有一次，美国媒体采访万向收购的一家美国公司。“（对这起收购）你高不高兴?”记者问员工。

“我怎么可能高兴？我原来50美元一个小时，现在只有15块钱一个小时，我怎么可能高兴？”

“哦，那你是不高兴吗？”

You have to do the best with

what God gave you.

“你要凭着上帝所给予的做到最好。”

—《阿甘正传》

虽然是万向美国总裁，倪频却没有那么高高在上，他相当随和。头发不是油光发亮，出行也没有前呼后拥，和他第一次通电话的万向集团员工都会觉得他“很客气”。

不过，1995年刚认识倪频的时候，Gary对他的印象可不太好，他甚至觉得这是一个喜欢说大话的中国小伙子。

当时Gary在芝加哥的一家管理咨询公司任职，主要工作是给一些遇到问题的公司做管理咨询。有一天，他的一个银行家朋友说，有一个年轻的中国人，经营着一家很有冲劲的中国公司，正在美国开拓业务，问Gary是不是想见见他。Gary同意了。

他们在一家中餐馆见面，周围的人都在畅快地说着中文。Gary根本不会说中文，这样的环境让他感觉很糟糕，而倪频大学学的是日语，刚到美国三年，他的英文还不像今天这样标准流利。“我们觉得很难理解对方。”Gary回忆道。

可在倪频看来，语言不是问题。他拿出一张纸铺在餐桌上，开始跟第一次见面的这个老外讲述他的商业计划。Gary记得倪频画了一个图。横轴是年份，纵轴是万向美国的规模。他被那条线的陡峭惊呆了，继而觉得如果不是计划不可思议，就是面前这个人疯掉了。

如果非要说点好印象，那就是倪频把万向美国总部选址放在了芝加哥。倪频对交通环境的分析，让他在Gary那里得到加分：“我那时候想，这个年轻人从来没有做过生意，可是他说的都是正确的。”

回家后，Gary给他的银行家朋友打了电话。“你是在和我开玩笑吧？”Gary问。

对方说不是，这是真的。Gary还是不相信。他觉得倪频的计划太冒进了。

“我理解你的想法，我的同事们和你想的一样。”朋友接着说，“但是后来我们去了中国，发现这不是一家普通的中国企业。我们对于它的质量体系很满意。所以，你想加入吗？”

既然这样，Gary觉得那就先试一试。他以顾问的身份和倪频合作。在那张陡峭的表格下面，他写下了几个人的名字，并把这些人介绍给倪。等到两三周以后，他们再碰面。Gary发现，倪频总是能够按照计划执行，“我都不知道他是怎么做到的。”

两年后某一天，他们又相约一起用餐，这次选在了一家西餐馆，Gary心情不错，并且此时倪频英文已说得相当流利。两年当中，万向美国的生意正如倪频在第一次见面时说的那样翻了一番，倪频希望在1998年能再翻一番。“你有没有兴趣加入我们？”倪频问。他告诉Gary，现在的公司只是一小群人在一起，虽然工作很好，但是缺少制度和流程，而这是Gary所擅长的。在此之前，Gary已经给15家公司制定过这种东西。

Gary接受了邀请。在接受我们采访时，Gary手边放着厚厚的一本册子，他逐页翻给我们看，其中每页上都有他的签字。

17年后，曾经在Gary眼中的疯狂的小伙已迈入中年，在没见到倪频本人之前，一位员工向我们如此描述倪频：才四十多岁，操心操得头发都白了。

倪频没有司机，没有秘书，从芝加哥开车到底特律四五个小时，也是亲力亲为。有一次开车出去办事正好到了午饭时间，他从包里掏出六张饼，“这是我太太烙的。”他说。然后把三张分给了车上的那位同事，另外三张自己边开车边吃完。

不过在美国人眼中，倪频已很美国化了。万向在伊利诺伊州的洛克福德市也有投资，五年前倪频与市长Lawrence J.Morrissey相识。他们会带着孩子一起去观看特技飞行表演，有时也会一起带着孩子去看冰球比赛。“我跟Pin Ni的关系很紧密。他在美国很多年，对中国和美国做生意的方式都很了解。”Lawrence说。

这一点，倪频恐怕不完全认同。他开玩笑说幸亏自己不是在中国做生意，要不然“恐怕没出门就死了”。因为自己“胆子不够大，心不够狠，脸皮也不够厚”。

鲁冠球选对了人，其它企业很难找到这么一位深度美国化又值得信任的人。在中美总商会会长任剑浩看来，很多中国企业在美国做得不好，是因为他们不明白美国人的思维，不知道在美国怎么操作，而万向美国的很多做法就像一家风投公司一样。他们收购一家公司，给它空间来发展，其在美国的信誉正是在这样一桩桩小生意中积累起来。

当然，倪频也受过很多委屈。

有一次因为给中东客户发货出了几次错，客户生气就骂了侮辱中国人的脏话。“中东客户很苛刻，价格压得很低，条件又很多。我最后就说，你愿意付这个价钱又要好东西，那是不可能的！”董峰气得挂了电话。他记得当时倪频坐在他对面，转身同时眼泪“刷”地流下来。

鲁冠球经常说的一句话是：“我们在家怎么都好办，可他们在美国打拼不容易。”

在美国公司的运营上，鲁冠球也摆出信任和放权的姿态。

倪频第一次回国，向鲁冠球汇报工作时有点紧张，准备了不少材料。结果刚说了没两句，鲁冠球就摆了摆手说：“你弄这些干什么？把活干好就行了。”但每天几个电话是免不了的。如果倪频不出差，美国时间傍晚6点左右（北京时间的第二天早上7点），倪频都会跟鲁冠球通电话，交流下美国公司当天的情况。

鲁冠球不喜欢把这定义成“汇报工作”或者“掌控”，他更愿意这样说：大家商讨商讨，我给他们撑撑胆。

“我不会做生意，真的。”他又笑起来。

对话鲁冠球：有目标沉住气悄悄干

万向的国际化思路，经过多长时间的摸索？

鲁冠球：我们从1978、1979年就开始走出去了。到美国是1984年，差不多有30个年头。我们真正成功就是最近的10年，前面的20年其实一直都是跌跌碰碰。刚开始出去的时候国家政策也不允许，钱也没有。现在国家让你出去啊！

国外会不会有担心，说中国人去了把技术拿走、人员解散？

鲁冠球：（右手用力拍了一下大腿）这种事情也难怪他们。刚开始去做可能都是这种思想，除非练好了内功才出去。像我们刚开始出去也是这样，这是一个逐步学习的过程。

A123这个事情大家都很反对，争论很激烈！现在平静下来了。原来一个民主党一个共和党都在争论。奥巴马左也难来右也难（两只手做手势）。我们收购成功，他们说美国的税收、投资给中国人给竞争对手了。收购失败了，他们会说你投下去的东西都打水漂了。对不对？都可以讲的。

现在美国的电动车市场比较低迷，万向对A123的投资风险会不会比较大？

鲁冠球：风险是比较大的。如果没有风险的话就轮不到我们了，哈哈哈。没有关系。我们在国内已经搞了很多年了，已经具备一定的资源，美国我们也已经有基础了。人们对清洁能源产品的需求也在逐步提高，发展的趋势也越来越明显。美国搞了这么多年，遇到这么多困难，包括在太阳能方面也遇到困难，我觉得是他们的企业对市场的预期和期望值太高了点。

2008－2009年美国汽车业受到非常大的冲击，那个时候万向的全球化步伐有调整吗？

鲁冠球：没有调整。实际上大家现在说调整产业结构，现在调整的风险更大。应该在状况好的时候去布局，到现在困难了，像现在的钢厂和水泥厂，现在的太阳能行业，调不过来！本身效益不好，它有什么能力调？！这就需要别人的能力帮它调。帮它调就不是它的啦！

所以调整产业结构应该在平时好的时候做。

刚才讲了在电动车领域的布局，在传统领域，万向有没有想过超越德尔福等零部件企业？

鲁冠球：现在大家都在往新兴产业去转，不可能，不现实。我们的传统汽车零部件是不是到顶了？绝对没有到顶。这个传统产业，比如我们生产的万向节，怎么做精做专，怎么把这个产业联合起来？

我们不要总是说超越，我们要想怎么提高。一定要有时间的积累，不要急。而且我们国内的体制要放开，不要多管它（汽车企业）。体制不改，不可能（超越）！

万向不说超过谁，是不是也不想让竞争对手感受到威胁？

鲁冠球：我讲个故事给你听听。开始很早的时候，我做万向节，是卖给传动轴厂的。那么（准备）搞传动轴厂的时候，（其它）传动轴厂就不敢买你的万向节，买你的万向节你要吃掉我们的传动轴厂。好，我表态，我就不生产传动轴，我就生产万向节，那么传动轴厂才买我的万向节。那么，现在我要搞电动汽车，他们（其它汽车厂商）说你要搞汽车，那么我不买你的电池。为什么？因为我在培育你，培育我的竞争对手，人家是这种心理。那你怎么办?我们过去总结：有目标、沉住气、悄悄干，一定要实实在在做出来大家认可了就好了。你千万不要吹。你让他们好了，他们得利了，他们一定会支持你。不要先把目标定高。
万向在价值链上的位置还是有天花板的？

鲁冠球：功到自然成。要有实力、实力、实力，要有愚公移山的精神。