[案例连载](zt)苦恼的主管

三面红旗

开始这个案例前，先说一下情况。这个案例是我前段时间在参加一次沟通培训时老师用到的，现场效果很好。本案例共分四部分，每一部分都有相应的问题，请大家讨论，我将陆续都发上来。 # M) m% L7 G0 L' l 正文： 6 E# F- n5 ~. U6 G * ~2 G* z4 s0 k! J0 j9 j 李志文是某名牌大学电子系的优秀毕业生，在学校里曾经做过学生会干部，毕业后考进一家电子配件公司在生产部门当了个小主管，专管生产电容器。 这个公司当时并不大，他这个股只有两条生产线，除了两位领班，只有12个员工。说起来，这种小单位应该很单纯了，再加上作业又很简单，做主管的应该没有什么麻烦。其实不然，这里面的工作单纯，人际关系却相当复杂。 在李志文手下的12个作业员中，有三个女孩子，都是刚进公司不久；而其余的男孩子，则都是刚毕业的中学生，但他们在公司里的人事关系却很复杂。有的是前任主管（现在升任科长）的“爱将”，主管不管有什么事，他们直接会去找“老上司”谈；有些是从其他部门调过来的，有什么事，也会去跟他们以前的“老上司”诉说。 3 ~$ i3 u" O! y+ }4 H: D 至于两位领班，那就更“妙”了，一位是总经理的“同学”，虽然毕业时间前后相差近二十年，但说起来总是一个学校出来的，算得上是校友，关系自然不同；另一位是业务经理的小同乡，跟经理是一个村子里的人。 , C7 u+ q" u7 H 在这种情形下，李志文这个小主管当得自然不会太顺利，尤其在一开始的时候，大家对他这个凭本事考进来的人，多少都有点歧视，认为一个大学生有什么了不起，只不过多读了几本洋装书而已，论工作经验，那他还差得远。 李志文上任之后，观察了半个月，两个领班对他是貌合神离，除了工作之外，对他总是爱理不理的。几个男作业员又相当调皮，时常争争吵吵的替他惹麻烦，如果处理不公（事实上，年轻人吵架，大都是鸡毛蒜皮的小事，说穿了，还不是狗咬狗两嘴毛，很难断定谁是谁非），还会当面被顶撞。 7 U3 W4 X# H* Y2 x5 D6 J4 r. } 其中，只有三个女孩子，对李志文还不错，然而，如此一来，反而给他带来了麻烦。因为那些年轻的男作业员，好望风捕影地瞎猜想，胡说八道，说李志文对这三个女孩子有意思。 这种话传到李志文的耳朵里，真使他哭笑不得。他觉得这环境太复杂了，自己是个大学生，犯不着跟这些“无识之人”在一起瞎搅和，不如另谋高就。于是，就交了辞呈。 辞呈很顺利地到了总经理手里（由此可见，他在这个单位如何地不受欢迎，他的科长、经理别说没有挽留他，连问他为什么辞职都没有，只是签字如仪地照转了上去），李志文虽然去志已决，但对这种情形也觉得很难堪、很伤心。 过了两天，总经理突然到他工作的地方来找他，一见面便拍着他的肩膀亲切地说：“怎么样，这里的生活还过得惯吧？” 李志文想不到总经理会来这一手，他是准备好随时要离开的，只要总经理一批“可”，他在这里的工作就结束了，怎么还问他过得惯过不惯？ 李志文一脸尴尬，嗫嚅半天，不知该如何回答他的问话。 问题： 1你估计总经理的意图是什么？ 2如果你是总经理，接下来你会怎么做？ / h2 U, G0 b( U/ b1 O R' M3要留住李志文，你会采取什么措施？[EDIT]用户“三面红旗”于2005-4-12 19:53:39编辑过此帖。[/EDIT]

tianlong

开始写小说了

野夕

受益非浅。其实我们很多人可能理论知识很多，但在人际关系上可能还稍逊一筹。中国是讲究处人之道的。其中很多东西值得我们去学习。

就这么站着

我瞎说一句话： 9 C1 a0 R7 E6 u0 G# m这个案例我不认可， * n0 _8 r& u$ H% ` t* }- [$ m0 N至少一开头就影响了， 7 D; J% q0 L! l从学校到生产型企业，立即做负责人－－我就不认可了，所以不讨论了。

三面红旗

通读了cynthia79回答，感觉您是谦虚了，您回答的非常好，至少我们在现场参与讨论的朋友就没有谈到这么多，呵呵 ，参加培训的还都是公司的中层管理者，管理的东西本来就是没有定论的，有几个问题是针对当时的课程的，因为这里没有把课程拿出来，所以就没法割裂开来分析了。 8 i4 i; G- N3 d' w7 K学习请教不敢，不过我们可以经常一起探讨一下，这样彼此会有促进。

cynthia79

shipman朋友太过奖了。值得称赞的应该是红旗楼主。如果你去看看红旗楼主发的其他贴子就知道了。 0 Y# A p/ }7 r; K: S: P3 j我从事HR的时间也不长，所知有限，所以才来这里向红旗楼主学习和请教呢。

cynthia79

先来回答问题吧。 ' m& I+ n3 X; ~- E/ z/ u / S( ^: L( V! g2 l( U1。李志文采取的方法有：（1）主动向对方表示自己的友好。（2）表扬和肯定对方。（3）诚心的帮助和恰如其分的激励。 我觉得这些方法都用得很好，主动向对方表示自己的友好，表扬和肯定对方，不但缓和与对方的紧张关系，甚至可以完全消除隔阂，对立良好的人际关系。而若能够做到心胸开阔，给对方以帮助、提高和激励，且更值得嘉许。赢得了下属的心，还愁下属不积极配合自己的工作吗？ . i" v4 T, R, i* h, u. d 2、首先对这个问题我有点不明白。“理论依据”是否应该是事实依据？因为觉得这篇文章基本讲的都是事例状况（除了总经理的讲的三点原则）。 李志文按照总经理提示的三点原则后去工作所取得的结果都证明总经理说的三个原则是非常正确有效的。（1）李志文赞美两位领班的那番话所产生的结果印证了总经理讲的第一点原则的正确性。 7 b" |: `6 N% z4 e% B- _（2）李志文支持员工上补习班和培训班，并在后来教员工学英语等事例带来的结果证明了总经理讲的第二、三点原则的正确性。 ( S8 Q5 h. Y* w6 O3、在现实工作中存在一些领导害怕上属提高后能才超过自己而影响自己职位的现象，而这个案例则刚好证明了领导指导和帮助下属提高更有利于自己。 3 C% g- K2 O6 p E随着时代的进步，一个团体更注重的是团队协作，而不是个人英雄主义。一个人的力量是难以将事情做好的。 1 {: _# O2 U$ v+ w5 W' g! }4 U, ^* @有了优秀的下属，必然可以协助自己做好工作，并促进自己的进一步提高。如果下属能力有限，全靠领导自己的力量去去完成工作任务，那这个领导不是什么都得亲力亲为吗？恐怕累死了，工作还做不好。 : f4 _4 ^, ^* Q" T 领导对下属的指导和帮助，无形中也是对下属的一种激励，让看到自己还有更多值得进取、可以变得优秀的地方。同时，下属也从中体会到领导的苦心和真心，因此会更努力工作、更加配合领导的工作。 另外指导和帮助下属提高，能增加领导的个人魅力，既突显了自己的长处（就好比李志文，让开始不了解自己的员工刮目相看），又因自己的帮助，让人产生爱戴感激之情。 - v3 i9 B- V8 f3 v& m* I & o4 h. l' s8 X/ p' `9 `, R6 E领导在指导和帮助下属，可谓利人的同时亦利己。何乐而不为呢？[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-18 12:50:48编辑过此帖。[/EDIT]

shipman

这个案例确实经典，能学不少东西！ $ H. p5 n: X0 M* f2 j9 l 可惜我是初学者，一时也难以有什么高明的想法？ $ _3 t: V) z' l! V, F李志文改变工作候后，站在下属的角度为他们着想，关心他们，帮助他们和他们打成一片，因此很容易获取下属的好感。 " ^; x& ^' ~( ~ 总经理给李的建议非常切合实际需要，可以说是对症下药。如果企业的每一次培训都能像这样的话，培训的效果一定很好。 . g U w+ X6 C4 G领导者指导和帮助下属，实际上是行使领导职权的一种行为，这主要是对下属产生激励作用。 我觉得cynthia79和红旗的修养都很高，可以称得上是HR高手，不知二位可否谈谈自己的想法？冒昧问一句，二位平时是怎么揣摩学习HRM？谈点经验，为同行们开拓一下思路。非常谢谢！

三面红旗

把最后一部分连载完。 . r# u9 h B: h- f正文： 0 \% b3 L g( | “ 这很难说得明白，我只能告诉你几个原则。” 总经理指示他的原则有三点： 3 T% U9 G# Q2 I' Q# T+ b) F 一、赞美别人的长处，表现自己的优点。公司的老人，都是以自己经验丰富自豪，这一点，他劝李志文不仅不要公开否定他们的长处，而且要在适当时机予以赞扬。对别人赞扬，并不是表示自己不行，而是表现自己有度量。一旦遇到经验解决不了的问题，就是他用智慧表现自己的时候了。因为动脑筋、出主意，读书多的人，总比读书少的人要灵光些。不过，要别人承认你有才能，必须先承认别人的长处。尤其在新旧两种观念发生冲击时，如果你不能先欣赏对方那些老观念，你就无法把新观念移植到他们的脑子里去，除非你用强硬的手段。所以赞美对方，只是消除排拒力的一种手段，进而使你的观念很容易地进入对方的心，使它慢慢地生根、成长。 ( k, z* i: R8 k* u+ |3 i1 Z2 D 二、帮助部属增强工作上的能力，使他们打内心里敬爱你。这种帮助有两方面，一是知识上的，一是技术上的。电子公司的年轻作业员，虽然学历不高，但需要知识充实自己的愿望，却在他们内心潜伏着，因为他们也不会以当一辈子作业员为满足，只要能激发起他们求上进的心，适时给他们灌输一些新知识，他们的观念就会跟着改变。这时候，再配合以新技术的传授，假以时日，他们的作风自然就会改变，他们对你这个主管能不敬爱吗？ 这种做法也等于在为公司培养人才，在为自己培养得力的助手，真可说是一举数得。 三、了解每一个部属的个性，在工作上予以适当的支持。部属跟主管做对头的总是少之又少的，只要主管肯去接近他们、爱护他们，他们没有理由要反对你，排挤你。 ; R1 b. G) H# f; f4 c6 M1 Q 这三个原则解说完了，李志文觉得真是受益匪浅。在当了主管之后，这三件事他一件也没有做到，难怪上级不支持，部属不合作了。想想，这都是自己的优越感在作崇。 这次深谈之后，李志文下决心要做个好主管；对上级来说，则要做一个好部下。而且他时常警惕自己，要想尽办法来消除与别人之间的这道藩篱。 他知道，这道藩篱的造成，是因为他没有主动地去了解别人，对部属来说，他始终有一份优越感，认为自己是个大学生，跟那些只有国中、高中程度的作业员，实在没有什么好谈的。对上级来说，他认为也没有必要去巴结他们。如此一来，上级对他没有好感，部属对他也没有什么感情，自然不会由衷地与他合作。 一个主管，在上下受制的情况下，要想使工作推动得顺利，那是绝不可能的。李志文要改善这种情况，认为首先要在他那几个部属身上下功夫。 于是，在那天会餐晚上接受总经理的开导之后，使他对本身的工作作了一次彻底的检讨，如果你要在这个公司待下去，成为公司将来重要的干部，他必须获得部属的合作与支持。如果这个最起码的小主管都做不好，如何能当上大主管？当不上较高的主管，你有再好的理想也没有机会施展。 认识清楚这一点，李志文为自己的工作勾画出一幅蓝图。最重要的一点是，他认为要想部属支持他，他必须先给部属支持。 在他的作业员中，有几个在夜间读补习班的，过去在工作忙时，往往因公司加班，而耽误 了他们上课的时间。他们虽有不满，可是，他认为这是公司的规定，不能因私事而耽误公事，所以他始终没有帮他们解决。 这一次，他把几个读书的作业员叫了来，首先对他们半工半读的求学精神表示钦佩，接着很恳切地告诉他们：“今后，不管有什么紧急的工作，都不能耽误你们上学的时间。你们辛辛苦苦赚来的工钱缴了学费，不能让它白缴了。遇到特殊情形，我一定事先替你们安排好。” 年轻人都容易被感动，就这样简单的几句话，已使他们对他的印象大为改观了。不久之后，这几个人已成了他忠实的拥护者，凡是他交代的工作，他们都做得又快又好。 3 D- t# [: O8 k! A( b: J 接着，李志文对两位领班，也分别下了一番工夫，他对总经理的那位小学同学曾私下里讲：“总经理今天又向我问起你，他对你的表现非常满意，有时间多学点东西，好好充实一下自己，别辜负了总经理对你的期望。这些日子，我跟总经理接近得较多，我发觉他这个人真了不起，我们只要跟着他好好干，一定有前途。” 5 A% H; _9 Z2 ]- U3 y( { 这番话不但捧了自己，也高抬了那位领班，领班对他自然也产生了好感。 对那位科长的小同乡，李志文又是另一番说词：“科长对我们这个股最关心、最爱护，他那种苦干的精神也最使我敬佩，咱们大家一定要好好表现，不能令他失望。” 不用说，在如此笼络下，这位领班也对他慢慢产生好感。李志文把两位领班收服了，在工作推动上自然顺利多了。他突然发觉，要跟这些人处得好，并不是一件困难的事。 事实上，人与人之间的相处，要和谐并不困难，只要自己不作壁垒分明的防范，不把自己先孤立起来，自然就不容易造成隔阂。主管对部属也是一样，你要先让他们了解你，你才有机会去了解他们。 李志文为了进一步增进他与部属的感情，每逢假日，他常约他们一起去郊游，大家在郊外的风景区，一起唱歌，一起游戏，就像在学校读书一样。 + e4 u2 N* o# u 无论如何，李志文是一个大学生，一切的见解和学识，都比那些作业员要高，大家常生活在一起，无形中更受到他们的敬佩，他几乎成了他们之间的“老大”。不管公事、私事，他的意见总是赢得绝大多数的拥护。 1 e# p. z2 m' ?" h6 k* @3 a 在部属中，李志文已慢慢建立起“权威”，要改善生产线的任何工作，自然是轻而易举。正好这时候，公司扩大生产业务，要装配电子计算机外销，总经理把这一工作交给李志文负责。 & b( m+ w% P5 k: A1 {" u+ l: J 在此之前，他对两位领班和比较优秀的作业员，已经要他们参加过几次讲习班和短期训练，培养他们在电子方面的技术和知识。他曾告诉他们：“我们既然要在这一行工作，就要利用各种机会，充实对工作有利的技术和知识，这样，我们才能跟得上这一行业的进步。” 1 \% K8 [8 h' W R 此外，他还曾利用晚上的机会，替他们补习英文，把电子方面的有关术语教给他们。他曾把他的目的告诉他们：“我不希望你们把英文学精，事实上，我也没有这么大的本领，但我希望你们将来都能自己看这方面的原文书。我敢说，在十年之内，有关电子方面的技术，我们还要学外国的，所以一定要能自己看得懂原文书才行。” 这时候，李志文还没有结婚，他把全部精神都放在工作上。他希望自己能在工作中求进步，充实自己，他也希望部属能跟他一样。当初，他只是想激发起大家的进取心，在工作上能有更多更好的表现，并不是真的希望他们从事研究发明工作。可是，两年之后，当电子计算机的生产工厂开工时，这些人都成了李志文的得力助手，对生产线的设置、品管的流程，他们都尽了不少的力。 " G8 a' z& x+ ~9 @0 b( S 自然，这都得归功于李志文平时教导他们的一番苦心，否则，他们还只不过是个普通作业员而已，要想在新产品的生产工作中担当重要的角色，那是绝对不可能的。 5 s3 e6 b1 `* K 这些作业员都升了小主管，内心固然高兴，更使他们欣慰的是，这两年多的努力学习，已使他们具备了应付这一新工作的知识。换言之，他们以前只会用手，现在他们也会用脑子去想了。饮水思源，这都是李志文的功劳，他们对这种主管能不死心塌地的爱戴吗？ 8 o+ D8 Q: [& v3 S a7 B1 Y" a- |0 ? ; b: _# s3 t: c% r5 T' ^ 问题： 4 Z& C+ U5 B3 F4 b 1 改变工作方法后的李志文主要采取什么方法来缓和与下属的关系？你如何评价这些方法？ * W! a. R+ ^+ j4 |' Q3 y2 总经理给刘的建议可以从培训内容中的哪些方面找到理论依据？ 3 你如何理解领导者要指导和帮助下属提高？

三面红旗

不好意思，这个我也没有答案。 / z. N. e9 R- `, K' V因为当时培训是我组织的，讲这个案例的时候，我前面没在现场。 我问了下一起的同事，都说时间久了没印象了。 真不好意思了。