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A大调

壹 企业该如何实施绩效考核？ 绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。 一、为什么要进行绩效考核？ 我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因： 1、业绩管理是管理者必须具备的能力。 很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。 2、考核是业绩管理的一个重要环节。 我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。 目标管理：业绩计划/目标设定 员工指导：业绩反馈/业绩指导 绩效考核：业绩评价/业绩报偿 目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。 说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？ 说明2：岗位责任制为何在中国失败？ 因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。 考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下图： 职位说明书 业绩计划/目标设定 业绩反馈/业绩指导 业绩评价/业绩报偿 只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。 3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。 4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。 有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。 5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。 现在我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。 6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。 企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。 二、如何用职位管理留住人才？ 绩效考核都有哪些构成？ 职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们许多公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。 公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。

剑试天下

余世维，我很喜欢他的讲课，对于他的管理课程，我也非常喜欢，先行收下，过后再阅。

camc

很实用。学习ing。。。[em17]

cindyjiang

对现行绩效管理的现状的真实反映，值得借鉴

佛山小家碧玉

[quote]以下是引用A大调在2005-4-13 14:40:31的发言 壹 企业该如何实施绩效考核？ 绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。 一、为什么要进行绩效考核？ 我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因： 1、业绩管理是管理者必须具备的能力。 很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。 2、考核是业绩管理的一个重要环节。 我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。 目标管理：业绩计划/目标设定 员工指导：业绩反馈/业绩指导 绩效考核：业绩评价/业绩报偿 目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。 说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？ 说明2：岗位责任制为何在中国失败？ 因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。 考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下图： 职位说明书 业绩计划/目标设定 业绩反馈/业绩指导 业绩评价/业绩报偿 只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。 3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。 4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。 有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半…… **************[/quote]

阿浩同志

任何一本绩效考核的书上都可以找的到，没什么新意

seabreeze

看后很有感触，知道我要改动的地方了。谢谢谢谢

陌小妖

明天要交考核标准及制度了，郁闷中。 连最基础的职位设定、工作分析都没有，就要我在两天内拿出行政、销售、创作、发行四个部门考核的东西，看着18楼的窗外，好想跳啊。

天凉

好东西，确实值得仔细阅读。

郁儿

存了，谢谢分享。