案例：到底该不该采用末位淘汰制呢?

阳光绿洲

某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司 之一,公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监A君,担任本公司的人力资源总监,A来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是,实施末位淘汰制法,将年终评比中最差的10%解雇,对此办法,公司老板T君拿不定主意,不知道该不该采用.T君觉得公司的员工普遍都表现都很努力了,实在很难从中选出最差的10%来.如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该被淘汰.但是,A君的人力资源方案中,末位淘汰制是一个核心内容,并且此方案在A君原来所在公司运用的非常有效. % f" k; r$ l! H$ K. D% {6 U1 B 问题:你认为T君该不该采用A君的的末位淘汰制呢?为什么?

mniwcl

这个问题非常好，大家都发表发表看法，有HR群的朋友能不把我加入，我的QQ:5810448 MSN:mniwcl@hotmail.com

mniwcl

看了大家的意见,收益颇多，我也认为应该慎用，原因如下： 3 p* y) s2 l1 y5 C9 W1、末位淘汰本身就违反了绩效管理的初衷，把绩效管理不仅变成了绩效考核还变成了绩效惩罚。 D. M( `% h% T4 G' c6 F2、实际操作起来有很大的难度： 9 r6 [7 `* l) |! b4 P$ N& ma、末位淘汰首先就要绩效的强制分布，那么是在员工强制分布还是在部门强制分布呢？如果全员强制分布，如何保证不同人员的公平呢？会不会存在部门经理的寻租情况以保证本部门员工不被淘汰呢？如果是部门强制分布，那么小部门怎么办呢？比如公关部就两个人，强制分部要不要淘汰呢？ 7 X. B7 `3 ]' v+ {( |b、200人的企业淘汰10%，对招聘是很大的挑战，并且是研发型企业，怎么一次性保证相关人员到岗。 c、技术型职位薪酬都很高，需要支付一笔不少的经济补偿金。 d、200人的企业应该处于成长期，末位淘汰是否和公司的战略相抵触？

mniwcl

看了大家的意见,收益颇多，我也认为应该慎用，原因如下： 1、末位淘汰本身就违反了绩效管理的初衷，把绩效管理不仅变成了绩效考核还变成了绩效惩罚。 M0 _- _2 B3 g; ?8 x2、实际操作起来有很大的难度： a、末位淘汰首先就要绩效的强制分布，那么是在员工强制分布还是在部门强制分布呢？如果全员强制分布，如何保证不同人员的公平呢？会不会存在部门经理的寻租情况以保证本部门员工不被淘汰呢？如果是部门强制分布，那么小部门怎么办呢？比如公关部就两个人，强制分部要不要淘汰呢？ b、200人的企业淘汰10%，对招聘是很大的挑战，并且是研发型企业，怎么一次性保证相关人员到岗。 5 K" b. {' O5 [' A( i, B0 y' j- u4 cc、技术型职位薪酬都很高，需要支付一笔不少的经济补偿金。 d、200人的企业应该处于成长期，末位淘汰是否和公司的战略相抵触？

美丽的小公主

末位淘汰制在公司绩效考核等规章制度不是非常非常完善科学和成熟的情况下慎用，可以量化的东西还好评价，很多不能量化的工作怎么去科学公正的评价？例如对人力资源总监的工作业绩怎么全面的评价？可能10个专家有10个对人力资源总监的工作业绩考核方案。而且末位淘汰制也存在法律风险。

tianlong

这里也有个问题，外企可行的不一定在这里可行，应慎重。

冲击力

如果公司有一套完善且执行有力的绩效考评系统的话，可以实施末位淘汰制，但是一定要考虑到企业文化和企业成长的历史！10%的淘汰率太高了！末位淘汰制也可以实行分级制：对老员工实行3%的淘汰制，新员工5%的淘汰制！这种分级还可以按照职位或部门分级按一定比率进行淘汰计划！

lgt666888

这是硬性考核方法，对于可以量化考核的企业是可以参照的

loisdsp

末位淘汰制要慎用，要淘汰的10%标准也很难界定。除非公司要减员可以用。

一品华山

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